Что говорить за столом переговоров I 119
В любом случае способность вызывать у себя яркие зрительные образы непосредственно связана со способностью помогать дру¬гим людям увидеть то, что вы хотите им показать. Это была ваша картина, ваш мир, и я узнал о нем с помощью открытых вопросов. Именно таким способом открытый вопрос на переговорах помога¬ет “включить телевизор” перед мысленным взором противника. Подобный вопрос дает вам возможность помочь противнику “включить” его собственное внутреннее зрение и увидеть ясную картину. Если вам это удалось, то обе стороны будут видеть одина¬ковые картины. Открытый вопрос помогает увидеть то, что видит противник, а это вам действительно необходимо: иначе в этих пе¬реговорах не будет прогресса.
Вот набор закрытых вопросов. Рядом с ними — эквивалент¬ные открытые вопросы на ту же тему. Скажите, какой вопрос лучше?
“Является ли это самой сложной нашей проблемой?”
“Достаточно ли вас привлекает это предложение?”
“Сможем ли мы завтра наметить даты поставок?”
“Не кажется ли вам, что сейчас мы должны привлечь к проекту Мэри?”
“Есть ли еще что-нибудь необхо¬димое вам?”
“Нравится ли вам то, что вы ви¬дите?”
“Не слишком ли это дорого?”
“Соответствует ли это вашим по¬требностям?”
120 I Сначала скажите “нет”
“Какова наша самая сложная про¬блема?”
“Что я должен сделать, чтобы это предложение стало более привле¬кательным для вас?”
“Когда мы сможем наметить даты поставок'” или “Насколько для вас важны даты поставок?”
“Где здесь работа для Мэри?” или “Когда мы должны привлечь к проекту Мэри?”
“Что еще вам необходимо?”
I
“Каковы ваши соображения?”
“Какую цену вы готовы предло^ жить?”
“Как вы это видите?” или “Каким образом вы могли бы использо¬вать это?”
Это правило по поводу открытых вопросов — отнюдь не высшая математика. Участников переговоров в течение десятилетий учи¬ли задавать подобные вопросы. Я предпочитаю называть их про¬воцирующими, побуждающими (verb-led questions — это просто одна из разновидностей открытых вопросов), а не открытыми, по¬тому что обнаружил, что первые проще понять и использовать в накаленной атмосфере переговоров. Такие вопросы, конечно, мо¬гут быть и закрытыми, например “Который час?”, но, вообще гово¬ря, участник переговоров, который формулирует открытые воп¬росы, поступает правильно*.
Возможно, вы думаете: “Мне кажется, что эта теория слиш¬ком упрощена и искусственна и что все это мало похоже на реаль¬ность: применимо ли это на серьезных переговорах в реальном мире бизнеса?” Вполне уместный вопрос. Некоторые из моих примеров действительно были несколько искусственными ради простоты и ясности. Теперь позвольте мне привести последовательность воп¬росов, которые мой клиент, сотрудник большой корпорации, зада¬вал противнику в ходе реального телефонного разговора. Его про¬тивник работал в корпорации, которая была еще больше. В течение долгого процесса этих переговоров состоялись сотни подобных бе¬сед — лично, по телефону и по электронной почте. Тема разговора здесь намеренно оставлена неясной, но для наших целей это не име¬ет значения. Вот эти вопросы:
“Почему ваш прежний начальник хотел, чтобы вы со мной свя¬зались?”
“Почему нас подключили к этой работе?” “Кто был вашим прежним руководителем?” “Как это может повлиять на нашу работу?” “Каково сейчас наше место в этом процессе?” “Что произошло?” “Где вы будете?”
* В переводе мы называем все провоцирующие, побуждающие вопросы {verb-led questions) открытыми, как это принято в большинстве публикаций, по¬священных технологиям ведения переговоров. — Прим. ред.
Что говорить за столом переговоров I 121
“Например?”
“Как я могу помочь вам добиться успеха?”
“Кто внутри корпорации N может примирить все эти группи¬ровки?”
“Как я должен работать с мистером N?” “Что я должен делать дальше?”
“Каковы планы компании N по поводу объекта в американском городе N?”
“Каковы планы по поводу проекта N?”
“Какое влияние оказывает на все это проект N?”
“Что я должен делать дальше?”
“Почему вы об этом спрашиваете?”
“Кто эти люди?”
Я не утверждаю, что выбрал этот разговор случайно, но могу заве¬рить вас, что он довольно типичен. Мои клиенты действительно живут и процветают, задавая открытые вопросы. Один из них не¬давно вступил в переговоры с крупной транснациональной корпо¬рацией, собираясь составить конкуренцию ее основному постав¬щику. Мы поняли, как развивается ситуация, и приняли это. Мы знали, что основной поставщик может иметь мощных покровите¬лей в рядах среднего звена руководства корпорации, потому что подобные связи почти сами собой разумеются. Такая ситуация, вероятно, знакома любому участнику переговоров. Поэтому мы сформулировали следующий вопрос, который нужно было задать на самом высоком уровне (то есть исполнительному директору или первому вице-президенту): ” Что может нам гарантировать, что наши действия не натолкнутся на саботаж кого-либо из сотрудни¬ков вашей компании, активно содействующих успеху нашего кон¬курента?” В ответ на этот вопрос первый вице-президент скоман¬довал покровителю нашего конкурента внутри компании позаботиться о том, чтобы усилия моего клиента не пропали да¬ром. Теперь от этого зависела ежегодная премия этого человека.