Итак, мы можем изменить этот список таким образом:
238 I Сначала скажите “нет”
□ Мы хотим, чтобы вы отклонили или разделили наши взгляды на наш бизнес и на то, как должны продвигаться переговоры.
□ Мы хотим знать, воспринимаете ли вы нашу компанию как заинтересованную в вашем успехе или нет.
□ Мы хотим, чтобы вы отклонили или приняли наше предло¬жение об изменении цен.
□ Мы хотим, чтобы вы назначили встречу для обсуждения последних изменений в вашем предложении или отказались от нее.
□ Мы хотим знать, оказываете вы полную поддержку нашему плану или нет.
□ Мы хотим, чтобы вы предоставили нам на рассмотрение от¬чет по срокам или отказались это сделать.
□ Мы хотим, чтобы вы предоставили нам больше времени, что¬бы ответить на ваш запрос, или отказались это сделать.
Это — полезное упражнение, оно поможет вам понять, что каж¬дое ваше желание действительно требует от противника реше¬ния. Описывая свои желания с точки зрения решений противни¬ка, вы дисциплинируете себя и еще глубже проникаете в его мир — а это, конечно же, основной принцип всей моей системы.
В большинстве переговоров наступает момент, когда какие-то ваши решения будут выражаться в цифрах — цены, количе¬ства, — но всегда помните, что цифры — это ограничения. Избе¬гайте цифр, пока не придет их время. (Самый свежий пример: на переговорах с крупным заказчиком один мой новый клиент, еще не знакомый с системой Кэмпа, назвал цену в 185 долларов за единицу своей продукции. Тот же клиент, уже вступив в эру Кэм¬па, получил цену в 290 долларов за единицу той же продукции. Подобные истории происходят гораздо чаще, чем вы можете себе представить.)
Как покупатель, вы не хотите знать цену продавца на первой встрече, если только это не чрезвычайно простые переговоры. Как продавец, вы не хотите знать на первой встрече, сколько, по сло¬вам заказчика, он готов заплатить. Желания идут в одной упряжке с другими принципами моей системы. Ваши первые желания бу-
Разработайте повестку дня и следуйте ей I 239
дут касаться общей картины: возможно, это багаж вашего против¬ника и, конечно, его видение, его боль, нужды и бюджет.
Что же произойдет потом…
Последний пункт повестки дня — “Что произойдет потом”. Сколь¬ко раз на переговорах вы предполагали, что, когда другая сторо¬на говорит “Перезвоните нам”, она именно это и имеет в виду? Но когда вы перезванивали, противник был занят, и вы не могли до него добраться. Слишком часто неопытный участник перего¬воров принимает отговорки, например, “Я свяжусь с вами через несколько недель”, а потом понимает, что ему просто морочили голову светской беседой. В такой ситуации он чувствует себя не¬удобно, меняет тему разговора, делает предположения и не за¬канчивает работы. Такое происходит постоянно, потому что в за¬ключительные моменты встречи или телефонного звонка мы тонем в эмоциях. Но вам придется научиться заботиться о деле, тщательно согласовывая то, что произойдет потом.
Так же, как и поиск тех, кто принимает решения, этот шаг может показаться незначительным вопросом повестки дня, но, поверьте мне, это не так. Он защитит вас от неоправданных пред¬положений (кроме багажа у вас и не должно быть никаких пред¬положений). Он даст вам возможность сформировать повестку дня для следующей встречи или разговора. И конечно, то, что “произойдет потом”, должно быть согласовано с противником и проверено три раза.
Вывод
Логика проста: создавая повестку дня, вы проясняете, каковы ваши позиции. Переводя повестку дня в действие, вы укрепляете свои позиции.
240 I Сначала скажите “нет”
ЕСЛИ ВЫ ВСЕ ЖЕ НАСТАИВАЕТЕ НА ПРЕЗЕНТАЦИИ…
Во многих областях бизнеса и, следовательно, на многих пере¬говорах презентация — мероприятие формальное. Его цель — похвастаться своим продуктом или услугами, их особенностями, преимуществами и ценами и формально попросить ответа: вот моя “штуковина”, вот что она может делать, вот почему она на¬много лучше любых других “штуковин” на рынке, вот сколько она стоит, сколько штук вы хотите купить прямо сейчас? Такое шоу “говорит и показывает” часто следует в ответ на запрос клиента, и мое отношение к презентациям, возможно, противоречит об¬щепринятым взглядам. К огорчению некоторых моих клиентов, я искренне считаю, что презентация — та часть базовой теории переговоров подхода “выиграть-выиграть”, которую “старая шко¬ла” ведения переговоров может считать исключительно важной и которая в действительности не имеет почти никакого значения. Гораздо чаще я видел, как презентация определенно наносила вред позиции ее автора на переговорах или оказывалась даже фаталь¬ной для него. Вместо этого я утверждаю: самая лучшая презента¬ция, которую только можно представить, — та, которой ваш про¬тивник никогда не увидит. Я с удовольствием еще раз повторю это утверждение: самая лучшая ваша презентация — та, которой ваш противник никогда не увидит.
16-478
Пытаясь защитить эту позицию, я задаю следующие наводя¬щие вопросы. Случалось ли так, что вы напрасно ждали и надея¬лись, когда продавец, агент или кто угодно помолчит хоть пять минут и позволит вам самостоятельно обнаружить, в чем состоит для вас ценность его предложения? Часто ли вам случалось зай¬ти в магазин, где продавец немедленно прилипал к вам как бан¬ный лист? Думаю, довольно часто. Большинство из нас предпоч¬ли бы сначала самостоятельно осмотреться, а попросить помощи и задать вопросы позже, когда мы к этому уже готовы. Случалось ли хоть раз, чтобы после участия в формальной презентации вы сразу же почувствовали желание немедленно действовать? Го¬тов поспорить, такого не было никогда. В лучшем случае презен¬тация — это пустая формальность; или, что более вероятно, просьба о презентации нередко оказывается коварной уловкой, заставляющей противника “рассыпать бобы” без всякой цели.
Если вы действуете в рамках своей системы, если вы создали видение ситуации и успешно описали противнику его боль, то сделали тем самым самую удачную презентацию.
Один из моих лучших клиентов сначала был столь же скепти¬чески настроен по отношению к моей системе, как и остальные. Я даже не понимаю, почему он решил продолжать работать со мной. Ему казалось, что моя система настолько противоречит здравому смыслу, что некоторым образом относится к контркультуре, а он — не тот парень, который ей симпатизирует. Но он пришел ко мне для того, чтобы стать непревзойденным мастером переговоров. Он занимается недвижимостью, где запросы о предложениях практи¬чески стандартны — только не для него. Не имеет значения, с кем он работает, ведет ли он переговоры с городским муниципалите¬том или с японской корпорацией. Если он описывает противнику ясную картину его боли, за которой следует видение, ему не при¬ходится делать никакой формальной презентации. Этот человек хорошо умеет проводить переговоры, но он — не волшебник. Если моя система успешно работает для него, она может успешно рабо¬тать для любого, кто функционирует в сфере недвижимости.
Каков основной принцип моей системы? Чему мы должны уделять основное внимание на переговорах? Миру вашего про¬тивника. Ради этого мы задаем открытые вопросы, и, отвечая на
242 I Сначала скажите “нет”
них, противник начинает видеть ситуацию все более и более ясно. Мы никому ничего не доказываем, помните об этом. Противник должен увидеть все сам. Но что делает большинство авторов пре¬зентаций? Они пытаются доказать противнику не только что-то важное для него, но все и сразу и надеются, что он согласится со всем этим. Презентация по определению заставляет противника включать свой интеллект. Но когда противник включает интел¬лект, он начинает возражать, не так ли? Подумайте, разве ваш собственный опыт не подтверждает мою правоту? Когда кто-то делает для вас презентацию, у вас возникает импульс возражать, выискивать ошибки и промахи, и вы всегда их находите. Класси¬ческая презентация служит только для того, чтобы создавать воз¬ражения, и в итоге ее автор начинает отвечать на вопросы, вместо того, чтобы их задавать.
Когда на семинарах я формулирую вопрос о презентациях именно таким образом, я вижу, что многие в аудитории начина¬ют кивать головами. Они понимают: я знаю, о чем говорю.
Если вам удалось как следует описать противнику его боль, пре¬зентация — напрасная трата времени и энергии. Если вы не смогли описать боль, презентация не поможет вам в этом и ничего вам не даст. Презентацию чего, собственно, вы собираетесь устраивать? Откуда вы узнаете, какие пункты вашей презентации будут инте¬ресны противнику? Как вы можете это знать, если вам неизвестно, в чем состоит его боль? Поэтому каждый, кто хочет провести для меня презентацию, тем самым демонстрирует, что не смог описать для меня мою боль. Он не знает, в чем она состоит. Если бы он это знал, то не стал бы делать презентацию вслепую, целясь из пушки по во¬робьям и надеясь, что это приведет к каким-то результатам.
Кроме того, презентация демонстрирует нужду, не так ли? Разве она не вызывает ощущения, что на противника давят, что¬бы заключить сделку? Разве не может показаться, что она лиша¬ет его права сказать “нет”? А может быть, вы хотите устроить пре¬зентацию, потому что переговоры зашли в тупик и презентация — ваша последняя надежда? Или, возможно, противник настоял на презентации, и это — просто уловка, в результате которой вы “рас¬сыпаете свои бобы” и показываете им, какой вы отличный парень. Но чего вы добиваетесь этим на самом деле? Не верьте мне на
Если вы все же настаиваете на презентации… I 243
16*
слово. Обратитесь к собственному опыту, и, готов поспорить, со¬гласитесь: для успешных переговоров не было никакой нужды в формальной презентации.
— Мы хотим увидеть вашу презентацию.
— У меня нет ни малейшего представления, как ее сделать. Я действительно не знаю. Если бы у меня было понятие о том, какова ваша ситуация, в чем вы нуждаетесь, что вас интере¬сует, то я был бы счастлив адресовать мою презентацию ва¬шим интересам. Для этого я здесь и нахожусь. Что заставило вас попросить меня о презентации? Я имею в виду, почему вы заинтересовались нашей продукцией? Вы ведь семь лет рабо¬тали с компаний “Глюксофт Америка”. Наверное, сейчас они работают с вами по самой выгодной цене в мире. Как мы мо¬жем конкурировать с “Глюксофт Америка “? Почему теперь вы заинтересовались “Фуфло Интернэшнл”?
— Но вы сами нам звонили.
—Да, и я рад, что сделал это. Мне было интересно узнать, как у вас идут дела с “Глюксофт Америка”. Должна быть какая-то причина, по которой вы приглашаете меня на эту встречу. Вас, вероятно, интересует что-нибудь относительно продуктов “Фуфло Интернэшнл”? Я просто хочу понять, что именно.
Этот диалог не такой уж надуманный. Это — адекватная реакция на запросы клиентов, эффективный способ заставить мяч катить¬ся, даже если по мере продвижения к концу переговоров вам при¬дется принять немного официальный вид.
Один мой клиент однажды заключил сделку стоимостью в сотни миллионов долларов с транснациональной корпорацией, заставив самого противника провести презентацию. Мой клиент почти десять месяцев потратил на то, чтобы найти того, кто при¬нимает решения, а при работе с транснациональными гигантами описать боль противника и увеличить его бюджет — всегда боль¬шая проблема. В конце концов, противник попросил нас провес¬ти презентацию нашей продукции, изложить ценовую политику и так далее. В ответ мы сказали, что презентация имела бы на-
244 I Сначала скажите “нет”
много больше смысла, если бы противник сначала изложил нам свои соображения и позволил понять, в чем состоят его цели и чего он хочет достичь. А после этого мы могли бы выдвинуть свои предложения с учетом его требований. “Что ж, неплохая идея”, — сказал противник.
Если вы все же настаиваете…
Если, несмотря на все мои предостережения, вы по какой-то при¬чине все же хотите устроить формальную презентацию, по край¬ней мере, делайте ее хорошо. Во-первых, убедитесь, что проводите презентацию для тех, кто на самом деле принимает решения. Если вы проводите формальную презентацию для тех, кто не имеет со¬ответствующих полномочий, вы “рассыпаете бобы” по всей вселен¬ной. Во-вторых, перед этим великим днем вы должны согласовать с противником повестку дня. Противник должен знать, что это именно она и есть, формальная презентация. Противник должен знать, что будет содержать презентация, а чего в ней не будет. Про¬тивник должен знать, что наконец пришло время для “да” или для “нет”: “может быть” после презентации не принимается. Убедитесь, что это внесено в повестку дня и согласовано с противником. Если вы этого не сделаете, то что вам, собственно, останется, когда вы услышите леденящее кровь “может быть”? Кроме того — и я наде¬юсь, что к этому моменту книги это заявление почти само собой разумеется, — презентация обязательно должна обращаться к миру противника. Очевидно, что вы скорее доказываете и разъясняете ему преимущества своего товара, чем позволяете увидеть их само¬стоятельно. Такова природа презентации. Но говорите, по край¬ней мере, о том, что имеет отношение к проблемам, которые про¬двигают переговоры. Вносите в презентацию только ту информацию, которая касается интересов противника и имеет от¬ношение к его боли или к тому, что вы знаете о ней. А знаете вы, скорее всего, не так уж много: в противном случае вы не стали бы уделять такое внимание презентации.
Сопротивляйтесь искушению выложить противнику все и сразу. Если единственная боль противника — максимальная гру¬зоподъемность автомобиля, забудьте о ширине покрышек на коле-
Если вы все же настаиваете на презентации… I 245
сах. Если вы пытаетесь продать дом с красивой лужайкой, а по¬купатель не проявляет никакого интереса к красивым лужай¬кам, подавите искушение произнести длинную речь на эту тему. Пусть лужайка говорит сама за себя. Вы всегда можете упомя¬нуть об этом позже, если представится случай. (“Прибавлять вы¬читая” — эта старая спортивная поговорка говорит о том, что мож¬но усилить команду, избавившись от определенного игрока. Она так же истинна и для презентаций.) Начинайте презентацию с самого важного: “Мистер Смит, так как ваш основной интерес — мощность автомобиля, давайте сначала посмотрим на двигатель. Затем мы проверим, достаточно ли велико расстояние от сиде¬ния до потолка на водительском месте, так как вы — довольно высокого роста и я знаю, что для вас это тоже важно”.
Теперь вспомните спортсмена-старшеклассника из третьей главы, который использовал мою систему. Он не отправлял фор¬мального сопроводительного письма с заявкой в школу, в кото¬рую хотел поступить, — и она выбрала его. Но он подготовил де¬монстрационную видеозапись, которая и играла роль презентации. Большинство абитуриентов делают ошибку, пред¬ставляя на рассмотрение спортивной комиссии видеозаписи, сня¬тые с точки зрения их собственного мира: захватывающие клипы их пробежек, захватов и голов. Но хочет ли тренер увидеть имен¬но это? Если это не так, если боль тренера состоит в чем-то дру¬гом, презентация абитуриента не будет адресована к этой боли. Чтобы выяснить это, нужно задать вопрос, который наш абиту¬риент задавал каждому тренеру: “По каким критериям вы оцени¬ваете игрока?” Разве этот вопрос не относится к области здраво¬го смысла? Относится. Часто ли его задают? Нет. Как выяснил наш старшеклассник, каждый тренер отвечал на этот вопрос по-своему, и часто эти ответы оказывались очень ограниченными. Одного тренера интересовала прежде всего способность к прыж¬кам в высоту, другого — скорость, третьего — силовая подготовка (особенно сила давления на скамью запасных). Один тренер не принял бы в команду защитника ниже 183 см, а другой не взял бы вообще ни одного игрока ниже 183 см. В любом случае, ни один тренер не сказал и не подразумевал: “Отправьте мне видео¬записи ваших самых лучших игр”. Наш старшеклассник приспо-
246 I Сначала скажите “нет”
сабливал свои видеопрезентации к ответам каждого тренера. Он делал презентацию с точки зрения мира каждого конкретного тренера, а не с точки зрения собственного мира. Он показывал то, что, как он обнаружил, тренер действительно хотел увидеть, а не то, что, по его предположению, должен хотеть увидеть каж¬дый тренер или что он хотел бы увидеть сам. Этот подход потре¬бовал от него серьезной подготовки и большой работы.
Короче говоря, если вы настаиваете на том, чтобы сделать формальную презентацию, или если ограниченный или коварный противник на этом настаивает, делайте ее хорошо. Оставайтесь в рамках системы. Прекрасно было бы продемонстрировать все свои возможности с помощью слайдов, рисунков, компьютерной графики, мультимедиа и всего остального, что может предложить PowerPoint и другие компьютерные программы, но все это ниче¬го вам не даст, если вы считаете, что для победы достаточно од¬них спецэффектов. Это неверное мнение. Если ваша высокотех¬нологичная презентация не обращается к видению вашего противника и его боли, вы впустую тратите свои гигабайты. (А ес¬ли до этого времени ваши переговоры и так шли успешно, вы тра¬тите их впустую в любом случае.)
Подготовка к завершению переговоров
Что подразумевает этап подготовки к завершению переговоров? Этот шаг напоминает о том, что наша работа на этом сеансе пере¬говоров закончена только в одном случае: если мы подготовили почву к следующей сессии переговоров при помощи пункта по¬вестки дня “что произойдет потом” или наметили пути для мяг¬кого выхода из переговоров, чтобы безболезненно закончить их, тихо скрывшись в ночи. Шаг подготовки к завершению тесно свя¬зан с пунктом повестки дня “что произойдет потом”. Он гаранти¬рует, что переговоры хорошо организованы и движутся в верном направлении. На переговорах с участием Network, которые мы несколько раз рассматривали, президент очертил проблему и со¬общил противнику, чего он хочет: чтобы другая компания пред¬ложила свое решение. Затем он сказал: “Когда вы будете готовы предложить нам решение, мы будем рады встретиться с вами лич-
Если вы все же настаиваете на презентации… I 247
но. Если вы предупредите нас за двадцать четыре часа, моя ко¬манда встретится с вашей в любой точке мира. Только позвоните мне и скажите где”.
Это — шаг подготовки к окончанию. Он предлагает противни¬ку мост для следующих переговоров. Через два дня после телефон¬ной конференции противник попросил о немедленной встрече в Германии. Как мы знаем, эта ситуация закончилась хорошо.
Теперь я хочу перейти к переговорам, которые представил в третьей главе: между компанией, которую назвал Bonanza и боль¬шой транснациональной корпорацией. В этих переговорах Bonanza устала от того, что ее сталкивают лбами в конкуренции с двумя другими компаниями по поводу большого проекта. В этих перего¬ворах с разными противниками из транснациональной корпора¬ции принимали участие около пятнадцати сотрудников Bonanza. Я сказал бы, что в целом у нас было приблизительно пятьсот сеан¬сов переговоров того или иного рода, включая мини-переговоры по электронной почте. Ситуация была действительно сложная. Если бы мы нарисовали график из всех сеансов переговоров в рам¬ках этого проекта, он был бы похож на запутанную паутину. Одна¬ко все эти фрагменты переговоров логично стыковались друг с другом, благодаря повесткам дня и тщательной подготовке к каж¬дому шагу. Ни одно письмо по электронной почте, ни один теле¬фонный звонок не делались без подготовки почвы для следующе¬го письма или телефонного звонка. В результате сейчас Bonanza имеет особые отношения с этой транснациональной корпорацией. (Со многими транснациональными корпорациями такие союзы часто бессмысленны или даже опасны. Но это не тот случай.)
Мало того, что ваша работа не заканчивается после этого сеан¬са переговоров: она не заканчивается и после того, как договор под¬писан и на нем поставлены печати. Подписание контракта — про¬сто еще одно решение. Но так ли это? Контракты постоянно нарушаются, особенно с новичками. Большинство контрактов вле¬чет за собой обязательства для обеих сторон. Было достигнуто со¬гласие что-то сделать. Какие-то товары или услуги должны быть проданы, изменены или предоставлены по бартеру одной сторо¬ной, другой стороной или обеими сторонами. Что-то должно про¬изойти, даны какие-то гарантии. Так что открывайте шампанское,
248 I Сначала скажите “нет”
теперь вы это заслужили, но никогда не теряйте бдительности. Будьте готовы к дальнейшим переговорам. Как показывает исто¬рия последнего тысячелетия, слишком часто сохранить мир намно¬го важнее и обычно гораздо труднее, чем подписать мирный дого¬вор. Вот в чем смысл шага подготовки к завершению.
Этап подготовки к завершению также относится и к тому, как закончить переговоры, на которых не было заключено соглаше¬ния. Так случается и в области прямых продаж, и в переговорах по поводу слияния корпораций, где речь идет о миллиардах дол¬ларов. У вас есть бюджет переговоров, у вас есть миссия, но эта сделка просто не состоится. Наконец это становится ясно. Вы решаете, что пришло время уходить. В таких обстоятельствах я рекомендую спокойно и вежливо сказать: “Благодарю, у меня нет к вам никаких претензий, может быть, получится в следующий раз”. На мой взгляд, исчезнуть незаметно намного более эффек¬тивно, чем сжигать мосты. Мне всегда больно видеть, как клиен¬ты сжигают мосты, даже если они очень расстроены. Во-первых, они демонстрируют этим свою нужду. Они не чувствовали бы искушения сжигать мосты, если бы не сделали так много эмоци¬ональных вложений. Кроме того, кто знает, что произойдет в бу¬дущем? В конце концов, кардинальные изменения взглядов или мнений — не такая уж редкость. Я просто не вижу никаких пре¬имуществ сжигания мостов, кроме возможности ненадолго оп¬равдать себя, и подобная нужда не слишком хороша, по крайней мере, в моей системе.
Вот еще одна история о важности шага подготовки к завер¬шению переговоров, довольно длинная, но очень показательная. Один из моих первых учеников, Эрик, был исключен из коллед¬жа и начал работать, как и его отец, в области пенсионного стра¬хования; эта сфера предъявляет действительно суровые требова¬ния к умению вести переговоры. Одной из первых клиенток Эрика была пожилая дама, которая жила в доме престарелых. Он обна¬ружил боль этой дамы — у нее в банке лежала треть миллиона долларов, и помог ей увидеть эту боль — выгодно вложив свои деньги, она могла заработать еще столько же. Он создал бюджет переговоров, понял особенности ее процесса принятия решений и установил повестку дня, с помощью которой пытался помочь
Если вы все же настаиваете на презентации… I 249
этой женщине самостоятельно обнаружить собственную боль. Когда коммерческий директор Эрика выяснил, какая сумма об¬суждается на переговорах, он пришел в возбуждение (манера всех коммерческих директоров) и настоял на том, чтобы пойти на пе¬реговоры вместе с Эриком и помочь ему заключить сделку. Эрик немедленно провел отдельные переговоры с коммерческим ди¬ректором: он может пойти на эти переговоры, но только в том случае, если будет держать рот на замке. Ведь директор ничего не знал о системе переговоров Эрика и мог разрушить всю сделку.
Переговоры начались по плану и шли чрезвычайно удачно для нашего девятнадцатилетнего участника и его шестидесяти¬семилетней противницы. Она решила выписать Эрику три чека на 100 тысяч долларов каждый. В этой точке Эрик сделал имен¬но то, что называется шагом подготовки к концу, использовал принцип “никогда не завершайте сделку”, применил технику “3 +” и проявил заботу: он трижды проверил решения своей пред¬полагаемой клиентки и спросил ее: “Вы уверены, что хотите сде¬лать именно это? Я не хочу, чтобы вы это делали, если не увере¬ны, что действительно хотите поступить так”. Он дал клиентке все мыслимые возможности сказать “нет”. Как и следовало ожи¬дать, коммерческий директор начал перебивать, но Эрик пнул его ногой под столом.
Теперь пусть сам Эрик продолжит рассказ, как он позже из¬ложил его мне:
“Джим, я чувствовал себя совершенно свободно, но думал, что моего коммерческого директора хватит удар. У него не было ни малейшего представления о том, что я делаю. Он не видел, что я готовлюсь к следующему сеансу переговоров. Конечно, я хотел помочь моему клиенту, но я хотел также получить луч¬шие отзывы о своей работе, и если бы я повел себя неправильно, то не получил бы от этой дамы никаких рекомендаций. Когда встреча закончилась, я поговорил с ней наедине. Шепотом она сказала мне, что, когда я принесу ей другие необходимые доку¬менты, мне не следует брать с собой этого второго парня. Сама не зная почему, она ему не доверяла. Через два дня она позвони¬ла мне и сказала, что поговорила со своими друзьями в доме
250 I Сначала скажите “нет”
престарелых, и они хотели бы пригласить меня, чтобы обсу¬дить, как я могу помочь им так же, как помог ей. Джим, я убеж¬ден, что именно благодаря шагу подготовки к завершению я получил одиннадцать новых клиентов”.
И я убежден, что Эрик прав.
Если вы все же настаиваете на презентации… I 251
L
САМЫЙ ВАЖНЫЙ УРОК ЖИЗНИ
Единственна! гарантия долгосрочного успеха
Чем бы мы ни занимались в жизни, существует прямая зависи¬мость между тем, как мы воспринимаем самих себя, и тем, на¬сколько эффективно действуем. Переговоры — не исключение. Мы последовательно и постоянно действуем в соответствии с представ¬лениями о самом себе. Наш мир создан людьми с высокой само¬оценкой. Если вы хотите преуспеть на переговорах, она абсолютно необходима. Именно высокая самооценка дает нам уверенность, необходимую для того, чтобы устранять нужду и ложную гордость, принимать трудные решения, действовать множеством нетради¬ционных способов, которые я представил на этих страницах. Эта последняя глава моей книги столь же важна, как и все остальные.
Надеюсь, ясно, что нет никакого противоречия между высо¬кой самооценкой и тем, чтобы позволить противнику чувствовать себя “в порядке”? Высокая самооценка — это внутренняя оценка самого себя как личности, и на нее ничто не может повлиять. По¬зиция “в порядке” — это образ, рассчитанный на других людей.
Разница огромна, это очевидно. Именно высокая самооцен¬ка позволяет нам дать противнику чувствовать себя на перегово¬рах “в порядке”.
Когда противник намного сильнее, именно высокая само¬оценка поддержит вас в борьбе. С ее помощью ничто и никогда
не сможет помешать вам считать себя сильным, способным, дос¬тойным, успешным человеком. Высокая самооценка позволяет нам справиться с самым большим успехом. Она подтверждает наше желание использовать по максимуму свои возможности и требует, чтобы нам сполна заплатили за сделанную работу. Имен¬но высокая самооценка не дает нам уснуть, если мы сделали что-нибудь не так, как надо.
С другой стороны, если у нас низкая самооценка, мы не смо¬жем бороться за победу до конца. Мы сдадимся. Если бы у Билла Гейтса была низкая самооценка, он не смог бы принять вызов антимонопольных организаций США и противостоять искам кон¬курентов, обвиняющих Microsoft в нечестной конкуренции. По¬пробуйте найти примеры великих достижений в любой области жизни, которые были созданы людьми с низкой самооценкой.
Представьте себе, что родители постоянно критикуют ребен¬ка, называют его неуклюжим, говорят ему, что у него “руки-крю¬ки”. Каких спортивных достижений можно ждать от этого ребен¬ка? Небольших. Все мы встречали детей, которые даже не пытаются действовать, боясь, что у них ничего не получится. Скольких де¬тей называют тупицами почти с рождения? И сколько из них при¬выкают считать тупость неотъемлемым качеством своего образа и, следовательно, постоянно доказывают, что это правда? Часто ли вы слышали, как кто-то говорит: “Я просто не представляю себе, что смогу это сделать”? Но что, если бы он сказал: “Я приложу для этого все усилия”? Какой собственный образ дает человеку воз¬можность сделать свою мечту реальностью?
Но я не фаталист и не думаю, что наши судьбы предрешены и высечены в камне ни в три года, ни даже в тридцать лет. Конеч¬но, ранние успехи и неудачи играют определенную роль в разви¬тии самооценки, но каждый — каждый — может повысить ее, постоянно поддерживать на этом уровне и быть достойным вы¬сокой самооценки, если поставит перед собой такую цель. Это наблюдение приводит меня к основной мысли главы: платите вперед. Чтобы объяснить ее, я хочу рассказать последнюю исто¬рию о тренере Вуди Хейсе.
В 1975 году команда штата Огайо играла со знаменитой ко¬мандой Мичигана, тренером которой был Бо Шембелер. Это был
254 I Сначала скажите “нет’
типичный поединок Вуди против Бо, обе команды не потерпели ни одного поражения в течение сезона и находились среди трех лучших национальных команд. Это был призовой чемпионат, игра двух тяжеловесов, которые отчаянно пытались одолеть друг дру¬га. В течение первых трех с половиной четвертей казалось, что исход игры предрешен. Затем, в конце последней четверти, луч¬ший спортсмен года из команды Огайо Рэй Гриффин перехватил пас нападающего Мичигана и переломил ход игры. Какой жесто¬кий удар! Фанаты Каштанового штата* неистовствовали, и, ко¬нечно, не только в Энн Арбор, где проходила игра, но и во всем мире. Команда Огайо в очередной раз была на пути к стадиону “Роуз Боул” в Пасадене, где проходят финальные игры сезона.
Когда команда вернулась из Энн Арбора в Колумбус, в аэро¬порту ее встретили около двадцати тысяч фанатов. В честь побе¬ды и будущего матча в Пасадене группа этих фанатов подарила по двенадцать красных роз каждой из девушек, которые при лю¬бой возможности сопровождали команду. Затем тренер Хейс сде¬лал странную вещь. Он немедленно отобрал у девушек все розы и сложил их в свой грузовик “Эль Камино”. Никто не понимал, что он делает, и он никому этого не объяснил. Он так никому и не сказал, что сделал с этими цветами. Только позже я узнал, что он спал этой ночью всего лишь пять часов: Вуди объехал все боль¬ницы Колумбуса и подарил розу каждому неизлечимо больному пациенту, которого мог найти, пока цветы не закончились.
Тренер Хейс осуществил на практике урок, которому навер¬няка научился у Эмерсона и которому учат все великие религии мира, — урок, который он преподал своим игрокам из команды Огайо и каждому, с кем имел дело по всей стране: в этом мире нужно “платить вперед”, потому что на самом деле невозможно отплатить другим, любая плата все равно будет недостаточна. Раз¬давая эти розы в больницах в день после великой победы, тренер Хейс платил вперед.
Помните чувства, которые испытывали в детстве, когда по¬лучали подарки? Вы просто сгорали от нетерпения. Но, как бы
Каштановый штат — так в США часто называют штат Огайо. — Прим. пер.
Самый важный урок жизни I 255
I
вы ни были взволнованы, получая их, помните ли вы, как полу¬чали свои первые деньги, а потом брали эти честно заработанные доллары и покупали подарок кому-то, кого любили? Что вы ис¬пытывали, когда этот человек радовался вашему подарку? Од¬нажды я подарил своей любимой бабушке морской пейзаж, на¬писанный маслом. Она была совершенно переполнена чувствами, она плакала. Это был самый чудесный день в моей жизни. Поче¬му богатые отдают деньги на благотворительность? Они не мо¬гут забрать их с собой в могилу, это правда, и не желают платить налогов, и многие из них не хотят слишком баловать своих детей. Но они делают это и для того, чтобы лучше относиться к самим себе. Богач тоже может иметь проблемы с самооценкой, как и любой другой человек.
Филантропия — это плата вперед. Пожертвования для хра¬ма — это плата вперед. Как и патриотические жертвы. Как и са¬моотверженность Линкольна, когда он проводил ночи в госпита¬ле вместе с ранеными. Когда более пятисот лет назад королева Испании Изабелла I финансировала экспедицию Колумба, что¬бы он отправился исследовать неизвестное, она платила вперед. Один пожилой человек, владелец большого элеватора в Айове, однажды сказал юноше, работавшему на автозаправочной стан¬ции по соседству, что готов заплатить за его обучение в коллед¬же, если тот пообещает упорно трудиться. Этот пожилой человек платил вперед. Это было во время Великой депрессии. По всей вероятности, без такой помощи молодой человек так и остался бы на заправочной станции. Эта помощь позволила Рою М. Кот-тману поступить в Университет штата Айова, затем стать дека¬ном факультета сельского хозяйства в этом университете и сыг¬рать основную роль в разработке гибридной пшеницы, что позволило в четыре раза увеличить урожайность и накормить многих людей.
В моих словах нет ничего нового. Контекст может казаться необычным, но я всего лишь повторяю старые истины. Чтобы чего-то достичь, необходима высокая самооценка, а чтобы повы¬сить ее, нужно просто начать платить вперед, платить вперед по-настоящему, при каждой возможности, в своей семье и в отноше¬ниях с друзьями, на рабочем месте, там, где вы живете, всюду.
256 I Сначала скажите “нет”
А потом вы должны платить вперед еще больше и непременно почувствуете благоприятные перемены во всех сторонах своей жизни, в том числе и за столом переговоров.
На протяжении всей этой книги я обсуждал установки, пове¬дение и действия, необходимые для успеха на переговорах. Пла¬тить вперед столь же важно, как и все остальное. Это лучший спо¬соб начать воспринимать себя как хорошего, успешного человека, который вносит вклад в благополучие общества. Это самый луч¬ший способ стать таким человеком. Платить вперед — секрет по¬вышения уровня самооценки, независимо от вашего возраста или обстоятельств. Платить вперед может любой. В этом пункте нет абсолютно никаких исключений.
Платить вперед можно даже в жестком и прагматичном мире бизнеса. Я хочу проиллюстрировать это последней историей. Она относится к середине 1950-х годов, когда королева Англии реши¬ла выставить на продажу земли, которыми владела в районе озе¬ра Маскока в провинции Онтарио, Канада, конфискованные ког¬да-то у аборигенов. За исключением королевы, эта земля никогда не принадлежала ни одному белому человеку. Мой отец решил купить значительную часть этой земли, по берегам озера, даже не осмотрев ее предварительно. К восхищению всей семьи, ему это удалось. Когда мы в первый раз посетили наши новые владения, мой отец встретил на озере старого охотника по имени Джо Бо-льер. Джо собирался строить летние домики для новых обитате¬лей озера — таких же, как и мы. Он сколотил небольшую бригаду из местных рабочих, и как раз открывал небольшой магазинчик. Отец и Джо провели переговоры по поводу нашего нового доми¬ка, и сделка была закреплена рукопожатием. Ничего не было за¬писано на бумаге. Домик должен был быть готов к нашему воз¬вращению на следующее лето.
