Моя цель состоит не в том, чтобы повысить ваш уровень успе¬ха любой ценой и несмотря ни на что. Она состоит в том, чтобы предоставить вам возможность сделать это самому. Это — огром¬ное различие, и у меня нет никаких сомнений в том, что моя книга обеспечивает такую возможность. Поэтому я продолжаю ее писать.
В 1999 году ведущие арбитры Высшей лиги бейсбола*, дол¬жно быть, думали, что их миссия состоит в том, чтобы показать “королям” бейсбола, что те не могут обойтись без арбитров. Ка¬кое неверное предположение! Оно совершенно ослепило их, и не¬которые арбитры заплатили за это своей работой. Их миссия дол¬жна была состоять в том, чтобы помочь игрокам, болельщикам и “королям” игры увидеть и решить, что арбитры обеспечивают са¬мый высокий уровень профессионализма в судействе, в то же время оставаясь незаметными на поле. Я думаю, оставаться неза¬метным важно, потому что у меня большой опыт игры в бейсбол, и я часто судил игры Малой лиги**.
Я знаю, как легко арбитру скатиться к силовому давлению. Миссия, включающая незаметность, хорошо послужила бы ар¬битрам и рефери во всех видах спорта.
Если бы у вас была такая миссия, разве стали бы вы устраи¬вать забастовку? Ведь забастовка по определению является дей¬ствием, в высшей степени привлекающим внимание. Что случи¬лось бы, если бы вместо этого арбитры заявили, что никогда не выйдут на забастовку, потому что это может повредить нашей любимой игре, и что вместо этого они приложат все усилия для того, чтобы игроки и болельщики узнали о том, в какой ситуации
* Одна из двух основных профессиональных бейсбольных лиг в США —
Прим. пер. ** Бейсбольная лига, аналогичная Основной лиге, игрокам команд которой —
от 13 до 14 лет. — Прим. пер.
96 I Сначала скажите “нет”
находятся, и ради этой цели они готовы воспользоваться услуга¬ми компаний по связям с общественностью? Я думаю, что пере¬говоры закончились бы по-другому.
Конечно, я всего лишь предполагаю. Я не был посвящен в подробности этой ситуации и не знаю наверняка, чему стал бы обучать арбитров или “королей” лиги, если бы они были моими клиентами. Но я уверен, что арбитры, а возможно, и хозяева бро¬дили в потемках без адекватной миссии. И они были не одиноки в этом. Неадекватная миссия — причина и камень преткновения множества трудовых споров.
Наверное, к этому времени вы уже заметили в большинстве представленных выше заявлений о миссии слова “увидеть и ре¬шить”. Почему именно эти слова? Часто нам нужно создать у дру¬гой стороны видение — образ, который заставит ее действовать. Миссия управляет тем, как каждая из сторон видит ситуацию, а такое представление о ситуации управляет тем, насколько удач¬ны решения каждой из сторон. Это очень просто. Короче говоря, часто бывает необходимо помочь противнику увидеть ситуацию и принять решение. С какой точки зрения он видит ситуацию и принимает решения? С точки зрения своего собственного мира, конечно. Следовательно, ваша миссия должна обращаться к его миру — это основной критерий адекватной миссии.
Есть также и другие критерии. Все хорошие заявления о мис¬сии — достаточно короткие. Если мы в состоянии выразить свою миссию коротко и ясно, значит, можем создать необходимое ви¬дение. Если же заявление о миссии становится слишком слож¬ным и замысловатым, наше видение, наш образ оказываются раз¬мытыми. Даже если такое заявление адекватно, оно затрудняет создание образа.
Миссию обязательно нужно записать. Что происходит, ког¬да мы что-либо записываем? Не знаю, как это объясняется с на¬учной точки зрения, но убежден: если мысль выражена в пись¬менной форме, она становится более сильной и вселяет в нас больше уверенности и желания следовать ей. Наш разум — уди¬вительная вещь, но и он может потерять концентрацию. Важные вопросы всегда следует записывать, поэтому возьмите ручку или сядьте за компьютер.
7 Фундамент успеха I 97
( — 478
В наше время, время командной работы в бизнесе, команда тоже должна иметь собственную миссию, безоговорочно поддер¬живающую общую миссию организации. Все члены команды дол¬жны действовать согласованно, быть рады этому и согласны с этим. Миссия команды должна быть согласована и принята все¬ми —а при этом каждый, конечно, имеет право сказать “нет”.
Наверное, вы уже поняли, что человек или компания могут иметь больше одной миссии. Компания, пересматривающая кон¬тракт, по которому она теряла 100 тысяч долларов на поставке каждой машины, создала отдельную миссию для пересмотра это¬го контракта.
Вы или ваша компания тоже можете иметь множество мис¬сий, потому что почти каждую вашу цель сопровождает отдель¬ная миссия, как и многие незначительные на первый взгляд зада¬чи. Например, общая миссия вашего бизнеса или предприятия или дополнительная миссия для переговоров с определенным противником. В процессе этих переговоров есть миссии другого уровня, каждая из которых направляет процесс принятия реше¬ний в определенный момент. В сложных переговорах, где ставки очень высоки, мои клиенты могут иметь записанную миссию прак¬тически для каждого телефонного звонка любому представите¬лю другой стороны Без шуток. И каждая из них, конечно, обра¬щается к миру противника.
И еще кое-что о миссии. На первый взгляд может показать¬ся, что мое следующее заявление абсолютно противоречит всем предыдущим утверждениям этой главы. Миссия может и, возмож¬но, должна меняться. Если вы — слесарь-сантехник, ваша квали¬фикация и личные качества, которые вы вносите в свою работу, могут не изменяться, так что ваша миссия тоже может оставаться без изменений. Но если, скажем, акцент вашего бизнеса сместил¬ся с обслуживания жилых домов на обслуживание предприятий, она может измениться. Нетрудно увидеть, как может измениться ситуация, если бизнес не настолько узко специализирован, на¬пример, продажа недвижимости В любом случае, если изменя¬ются особенности и преимущества, которые вы приносите за стол переговоров, у вас появляется другое видение ситуации и возмож¬ных действий, и ваша миссия тоже должна соответственно изме-
98 I Сначала скажите “нет”
ниться. Выше я говорил о победе Улисса С. Гранта во время Граж¬данской войны и о его поражении в роли президента. На его ка¬рьеру можно посмотреть и с такой точки зрения: у Гранта была миссия, адекватная для Гражданской войны. Но он не смог со¬здать миссию своей деятельности на посту президента во время реконструкции Юга Можно считать, что кампания переизбра¬ния Джорджа Буша в 1992 году провалилась из-за того, что ему не удалось убедить избирателей в том, что у него есть новая мис¬сия для Америки после войны в Персидском заливе. Я считаю, что в 2000 году Эл Гор проиграл выборы во многом из-за того, что, подобно многим вице-президентам, которые баллотируются на пост президента, был совершенно не способен разработать и донести до народа собственную миссию, независимую от миссии Билла Клинтона.
Подумайте о том, как Интернет изменил продукты и услуги, которые предлагают своим клиентам телефонные компании, фир¬мы, торгующие по каталогам, или рекламные агентства. Я уже говорил о том, как Билл Гейтс в конце концов осознал значение и силу Интернета и в течение трех месяцев изменил миссию Microsoft. Интернет изменил или должен был изменить миссию большинства предприятий в экономике нашей страны. В конце концов, кто сможет этому сопротивляться?
Адекватная миссия никогда вас не подведет
В своей прекрасной книге “Управление: задачи, обязанности и практика” Питер Друкер посвящает много страниц тому, как важ¬но понимать, что вы делаете на самом деле, то есть вашей миссии. Он пишет: “Ваш бизнес не всегда столь очевиден. Он требует по¬стоянного и глубокого вопрошания о его целях, и этот процесс обеспечивает непрерывную концентрацию на том, что вы делае¬те”. Вы должны постоянно анализировать и спрашивать себя: в чем состоит мое дело? В чем состоит моя миссия? Какова моя цель? Как только вы создадите адекватную миссию, то обнару¬жите, что видение того, что вы пытаетесь совершить, стало совер¬шенно ясным, и полностью избавитесь от сомнений и замеша¬тельства. Что касается переговоров, то, как только у вас появится
7*
Фундамент успеха I 99
миссия, вы сможете управлять своими эмоциями и принимать удачные решения. Когда каждое решение, которое вы принимае¬те — даже если оно оказывается не слишком удачным, — соответ¬ствует ясно выраженной миссии, вы перестанете в конечном сче¬те совершать ошибки.
Существует множество способов говорить об этом: миссия может оказаться самой сильной козырной картой, которая есть у вас на руках.
100 I Сначала скажите “нет”
НЕ ПЫТАЙТЕСЬ КОНТРОЛИРОВАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
С центрируйтесь на своем поведении и действиях
Несколько лет назад я разговорился с одним из моих лучших и самых успешных учеников в то время, продавцом, и он рас¬сказал мне следующую историю:
“Знаешь, Джим, у меня есть один перспективный клиент по соседству, и я обхаживал его больше двух лет. Около восьми утра в первый понедельник каждого месяца я останавливался и беседовал с ним — он действительно хороший парень, но я думал, что он никогда ничего у меня не купит. Мне всегда каза¬лось, что он не может сосредоточиться на предмете разгово¬ра. Честно говоря, меня это раздражало, и я посещал его толь¬ко потому, что он живет рядом с моим домом. Эти визиты входили в мой ежемесячный план. Однажды я возвращался до¬мой раньше обычного и у меня было немного свободного време¬ни. Я решил остановиться и поболтать с этим человеком. Ион оказался совсем другим! Он был сосредоточен, он подтвердил, что у него есть некоторые проблемы, которые мы можем ре¬шить, и сразу же дал мне первый заказ. Я был потрясен. После того, как мы закончили оформлять документы, я не мог не спро¬сить его: “Почему именно сегодня?” Что заставило его купить мой товар именно в этот день? Он сказал: “Видите ли, я диа-
бетик, и утром мне нужно примерно два часа, чтобы привести в норму уровень сахара в крови. Я неважно чувствую себя до десяти утра, но полностью прихожу в себя не раньше полудня, может быть, просто по привычке. Я очень благодарен вам за то, что вы продолжаете заходить ко мне”.
Ну и ну! Два года! В восьмой главе мы подробно рассмотрим, в чем заключалась ошибка моего клиента, которая так затянула эти переговоры. Но сейчас предмет нашего обсуждения — то, что ни один из этих визитов не был потерей времени, и это было бы так, даже если бы мой ученик в итоге и не заключил сделки.
Сейчас наша тема — цели. Я верю в этот инструмент так же, как и в миссию, но прошу вас подходить к ним совершенно не так, как обычно. Мои клиенты не устанавливают никаких планов про¬даж, никаких квот, норм, цифр, процентов. Никогда. Вместо этого они ставят перед собой цели, которыми могут управлять.
Итак, чем же мы можем управлять? Если вы способны пра¬вильно ответить на этот вопрос и действительно усвоить этот от¬вет, то опередите большинство людей, включая многих профес¬сиональных переговорщиков. Когда я задаю этот вопрос на семинарах и тренингах, только немногие отвечают: “Собой”. Это — правильный ответ, но только отчасти. Можем ли мы управлять частотой сокращений своего сердца, например? Я читал, что не¬которые выдающиеся индийские йоги способны это делать, но большинство из нас — нет. Можем ли мы управлять своим гне¬вом, когда нас оскорбили? Нет, как правило, не можем. Время? Можем ли мы управлять временем? Нет, мы не можем изменить того, что в сутках только двадцать четыре часа и некоторые из них “теряются” на сон. Но мы можем управлять тем, что делаем в течение часов бодрствования, и тем, как это делаем. Подобные рассуждения приведут нас к реальному ответу на вопрос, какой частью самих себя мы можем управлять: поведение и действия, или, как я иногда говорю, действия или усилия, направленные на достижение желаемого результата.
Когда вас оскорбили, вы не можете управлять эмоцией гнева, но в силах управлять своим поведением. Вы решаете либо нанести ответный удар, либо подставить другую щеку. В повседневной жиз-
102 I Сначала скажите “нет”
ни, в реальных переговорах вы приобретаете поведенческие при¬вычки, хорошие и плохие, и предпринимаете действия, которые по¬могают или препятствуют достижению результата. Все остальное — все, включая и сами по себе результаты, — можно воспринимать просто как Божью волю или форс-мажорные обстоятельства.
Если бы цель моего клиента состояла в том, чтобы продать товар своему заказчику-диабетику, он сдался бы. Но он никогда не мог поставить перед собой такую цель, потому что факт прода¬жи был результатом, которым он не мог управлять. Никто, нахо¬дясь в здравом уме, не станет ставить перед собой цели, которы¬ми не может управлять.
Или все же станет? Конечно, станет! Это сплошь и рядом происходит и в деловом мире, и в нашей личной жизни. Я бы даже сказал, что большинство компаний, профессионалов и обычных людей ставят перед собой цели, являющиеся на самом деле результатами, над которыми у них нет власти и которых они не в состоянии достичь. За много лет я обучил тысячи уча¬стников переговоров в области прямых продаж, людей, которые зарабатывали по 750 тысяч долларов комиссионных в год, сту¬дентов колледжей, которые готовились к своей первой работе, топ-менеджеров компаний из списка Fortune 500. Я был трене¬ром на переговорах некоторых самых успешных государствен¬ных и научных организаций мира. И неизменно, независимо от своего образования и опыта, все эти уважаемые люди всегда хо¬тели одного и того же: результатов! Но когда я прошу их точно описать поведение и действия, которых они требуют от своих команд переговорщиков или менеджеров по продажам, они ни¬чего не могут мне сказать. Они этого не знают. Они знают толь¬ко одно: в каждой команде продавцов или переговорщиков есть — и должен быть по определению — лучший продавец или участник переговоров, независимо от конъюнктуры рынка, не¬зависимо от сложности переговоров. Почему каждый не может достигать таких же результатов?!
Очень многие из нас могут достигать прекрасных результа¬тов, но только в том случае, если мы понимаем разницу между Целью и результатом, между тем, чем мы можем управлять, а чем не можем.
Не пытайтесь контролировать результат I 103
Управляйте тем, чем можете управлять, и забудьте об остальном
Какие цели вы ставили перед собой до того, как начали читать эту книгу и задумались об искусстве и науке переговоров? Возможно, никаких. Ну и ладно. Большинство людей не ставят перед собой вообще никаких целей. Нигде не сказано, что вы обязаны это де¬лать. Но я предлагаю вам подумать о том, с какой целью вы сейчас читаете эту книгу. Если бы я впервые столкнулся с системой веде¬ния переговоров, основанной на решениях (в противоположность переговорам, базирующимся на эмоциях и компромиссах), то по¬ставил бы перед собой следующие цели: постоянно концентриро¬ваться на своей миссии, контролировать ощущение нужды и соб¬ственные потребности, никогда не демонстрировать их, всегда позволять противнику чувствовать себя “в порядке”, не бояться го¬ворить или выслушивать “нет” — все это темы предшествующих глав. Итак, у вас появляется четыре очень прямых, простых, достижимых, адекватных цели, которые, если вы будете аккуратно им следовать, сделают вас мастером переговоров в вашей области. Но здесь мне хотелось бы кое-что уточнить: между целями и результатами (или “объективными показателями”, как часто называют результаты) есть существенное различие. Целями управлять можно, объективными показателями — нельзя. Необходимых объективных показателей можно достичь, следуя своим целям в поведении.
И в последний раз: вместо того чтобы пытаться занять более сильную позицию (или просто сохранить паритет), то есть дос¬тичь результата, которым мы не можем управлять, следует кон¬центрироваться на том, чтобы хорошенько ударить по мячу, то есть на действии, которым управлять можно. Разница между дву¬мя этими тактиками совершенно ясна. Тем не менее люди, кото¬рые на моих семинарах кивают головой, соглашаясь с этой мыс¬лью, внезапно полностью разворачиваются и заявляют, что их цель на переговорах состоит в том, чтобы заключить сделку и посчитать деньги.
Итак, спрашиваю я вас снова, можно ли управлять фактом заключения сделки и получения денег? В ваших силах пытаться влиять на решения людей, стараться, чтобы они увидели нечто
104 I Сначала скажите “нет”
важное для вас, но можете ли вы непосредственно управлять окон¬чательным решением? Конечно, не можете, если это — подлин¬ные переговоры, в которых обе стороны имеют право сказать “нет”. Не станете же вы подделывать подпись противника. Допустим, вы привели лошадь к воде. Но сможете ли вы заставить ее пить? Старая пословица утверждает, что нет, и она права.
По мере того как вы будете осваивать эти принципы и при¬менять их в бизнесе и жизни, вы начнете все лучше понимать, чем можете, а чем не можете управлять, — следовательно, научи¬тесь видеть, что является, а что не является адекватной целью. То, чем вы действительно можете управлять, — ваши собствен¬ные поведение и действия, а то, чем не можете, — их результат.
Думайте о поведении, забудьте о результатах. Если кто-то призывает вас: “Эй, ребята, дайте им жару! Разбудите их! Разво¬рошите гнездо! Не давайте им пощады! Во что бы то ни стало за¬вершайте, завершайте, завершайте сделки!” — не обращайте вни¬мания на подобные крики. Если вы считаете, что на того, кто так говорит, стоит тратить усилия, скажите ему, почему эти цели не¬адекватны. А если вы вынуждены работать с ним, потому что он — ваш шеф или коллега, вам пора серьезно подумать о новом месте приложения своих способностей, потому что на этого че¬ловека вы будете впустую тратить время, силы и деньги.
Даже если вы и достигли какой-то количественной цели, она все равно остается неадекватной, опасной целью. Скажем, вы — продавец, и “выполнили свой план” на эту неделю, а сегодня толь¬ко среда. Вы можете поддаться соблазну и подумать: “Я прекрас¬но поработал и теперь могу расслабиться и остаток недели не¬много побездельничать. Это — моя награда”. Видите проблему? А что, если бы вы не выполнили свой план к концу недели? Вы стремились бы работать больше, но не изобретательнее, и все это во имя необоснованных задач. В результате вы начинаете рабо¬тать с неверно поставленной проблемой, или предпринимать лиш¬ние действия, или следовать плохим привычками, роя себе еще более глубокую яму. А если вы находитесь во власти концепции “выиграть-выиграть”, вполне вероятно, что вы совершите клас¬сическую ошибку, характерную для адептов этого подхода: не¬нужный компромисс в погоне за неадекватной целью.
Не пытайтесь контролировать результат I 105
Мой обширный опыт тренерской работы по технологиям ве¬дения переговоров убедил меня в том, что неумение ставить перед собой реальные достижимые цели — столь же распространенная ошибка, как и все остальные. Люди теряются, потому что не имеют пошагового плана. Они небрежно болтают о целях и результатах или об объективных показателях, но на самом деле не знают, как отличить одно от другого. У них нет миссии, которая бы их на¬правляла, и их эмоциональное состояние похоже на “американс¬кие горки”. Эта ошибка, как мы снова и снова будем убеждаться на страницах этой книги, фатальная. Разочарование, волнение, отча¬яние, надежда — они испытывают целый спектр эмоций, и только потому, что реагируют на те события, которыми не могут управ¬лять, и игнорируют те, которыми управлять могут.
Чтобы достичь необходимых объективных показателей, нуж¬но ставить перед собой адекватные цели, расширяя свою миссию. Вы всегда должны ставить перед собой цели и стремиться к объек¬тивным показателям, которые так же адекватны, как и миссия, которой они служат. Это звучит просто, но, чтобы действительно так жить и так вести переговоры, необходимы дисциплина и прак¬тика. Вы можете воспринимать мою систему — и эту книгу — про¬сто как средство, помогающее определить действия и поведение, которыми мы можем управлять в процессе переговоров.
Переговоры никогда не заканчиваются
Когда переговоры по-настоящему заканчиваются? Принято счи¬тать, что они заканчиваются в тот момент, когда противник со¬гласился, заключил эту сделку и подмахнул все документы, то есть даже раньше, чем успели высохнуть чернила. Но если бы это было так, нам не приходилось бы сталкиваться с феноменом не¬удовлетворенности покупкой, не так ли? Мы не нуждались бы в юристах (или, по крайней мере, в таком огромном количестве юристов). Заказчики не меняли бы поставщиков, поставщики не отказывались бы работать с заказчиками. В реальном мире пере¬говоры вовсе не заканчиваются вместе с подписанием докумен¬тов. Жесткие участники переговоров из числа транснациональ¬ных корпораций — господа из отдела управления закупками —
106 I Сначала скажите “нет”
убеждены в том, что контракт легко расторгнуть, что это всего лишь часть бизнеса и что их корпорации имеют больше закон¬ных полномочий приостанавливать действие контрактов, чем небольшие компании, с которыми они ведут дела.
Задумайтесь на минуту о некоторых самых сложных пере¬говорах в вашем бизнесе или в личной жизни. Действительно ли они закончились или все еще продолжаются? Я уверен, что некоторые из них продолжаются. Вспомните, как вы на это реа¬гировали? Если вашей целью было заключить сделку, вы снача¬ла расстраивались, а потом у вас начинались настоящие непри¬ятности, потому что вы не знали, что делать дальше. Но если на протяжении всего процесса переговоров вашими целями были поведение и определенные действия, которыми вы могли управ¬лять, проблемы не возникали. За первым сеансом переговоров следовал следующий, затем еще один. Снова за работу! Поду¬маешь, большое дело.
Остерегайтесь незначительных целей
Ставить перед собой цели, которыми невозможно управлять, ле¬жащие вне нашего контроля, — одна распространенная ошибка. Другая — тратить время и силы на управляемые, но незначитель¬ные или отвлеченные цели. Чтобы прояснить свою позицию, я провожу различие между тем, что называю действиями, которые “оплачиваются”, и действиями, которые “не оплачиваются”.
Прошу извинить меня за жаргон и торгашеский тон, но это раз¬личие важно, и я не нашел лучшего способа его описать. Действия, которые ”оплачиваются”, всегда непосредственно связаны с перего¬ворами, начиная с назначения подходящего времени совещания или встречи на финальной презентации. Действия, которые “не оплачи¬ваются”, — это та чепуха, не связанная непосредственно с перегово¬рами, которой вам все равно приходится заниматься. Например, за¬полнение бланков и подобных бюрократических документов — самый примитивный пример действий, которые “не оплачиваются”. Я надеюсь, вы понимаете, о чем я говорю. Для продавца встреча с верно определенными перспективными клиентами — действие, ко¬торое “оплачивается”, а встреча с людьми или компаниями ради
Не пытайтесь контролировать результат I 107
выполнения обязательной нормы еженедельного минимума дело¬вых встреч очевидно “не оплачивается”.
Конечно, чтобы приняться за действия, которые “оплачива¬ются”, необходимо тратить время и энергию на то, что “не опла¬чивается”. Но, вы, несомненно, хотели бы свести такие действия к минимуму. На переговорах некоторые слишком дружелюбно настроенные участники терпят неудачи из-за того, что устраива¬ют помпезные фуршеты для потенциальных заказчиков, заходят к ним в офисы, чтобы просто поболтать, играют с ними в гольф, посылают им подарки и так далее. Но все эти действия “не опла¬чиваются”, так никогда и не приводя к серьезным переговорам. На самом деле это довольно распространенное явление в корпо¬ративном мире, а также и в более узких сферах, например в обла¬сти прямых продаж. Эти люди или не понимают разницы между действиями, которые “оплачиваются”, и действиями, которые “не оплачиваются”, или, что более вероятно, понимают ее очень хо¬рошо: они дурачат самих себя, используя шикарные и совершен¬но бесполезные банкеты и фуршеты, чтобы избежать того, что, как они знают, будет трудными переговорами. Действия, кото¬рые “не оплачиваются”, не приносят немедленной выгоды, но в них нет и большого риска — поэтому они так соблазнительны.
Действия, которые “оплачиваются”, потенциально очень про¬дуктивны, но в них есть доля риска, и это очень тяжелая работа. Та¬кие действия могут оказаться трудными, но мы не должны бежать от трудностей. Сегодня, когда я пишу эти слова, у меня назначена встреча, которая могла бы привести в будущем к серьезным перего¬ворам по поводу сделки стоимостью в 20 миллионов долларов. Я с удовольствием пойду на эту встречу, но не обманываю самого себя: это — действие, которое “не оплачивается”. Я мгновенно могу отло¬жить ее ради более перспективных переговоров, где обсуждается всего лишь один миллион долларов. Одна из характеристик дей¬ствительно успешных участников переговоров — то, насколько стре¬мительно и эффективно они переходят от действий, ничего им не дающих, к тем, которые определенно “оплачиваются”.
В соответствии с общепринятыми взглядами, очень риско¬ванно верить, что какие-то действия будут полезны и “оплаче¬ны”, но в действительности это не так. Например, просьба о встре-
108 I Сначала скажите “нет”
че. Как я уже говорил, это чрезвычайно распространенная ошиб¬ка во всех областях бизнеса. Мне приходилось видеть продавцов, которые буквально разрушали себя подобными инфантильными фантазиями. Важная и перспективная встреча с потенциальным поставщиком или заказчиком — действие, которое определенно “оплачивается”. Встреча со случайным человеком, которого вы нашли на страницах телефонного справочника ради выполнения некоего плана — вопиющий пример самообмана и действия, ко¬торое “не оплачивается”. Такая встреча ни к чему не приведет, в следующий раз произойдет то же самое, и довольно скоро, неза¬висимо от ваших личных достоинств, начнет страдать самооцен¬ка, и у вас действительно появятся неприятности. В первой главе я говорил о той полезной дисциплине, которую требуют “холод¬ные” звонки, но это — действие, которое “не оплачивается”. Убе¬дитесь, что понимаете это. Убедитесь, что не делаете “холодных” звонков или чего-либо подобного, если вас ждут оправданные дей¬ствия, которые вполне ощутимо будут “оплачены”.
Если мы приобрели привычку устанавливать в качестве це¬лей только те действия, которые нам доступны и однозначно про¬дуктивны, значит, первый шаг в направлении реальных результа¬тов сделан. Мы не пытаемся гоняться за случайным успехом или избегать неудач во имя целей, которыми не можем управлять. Мы сделали первый шаг к тому, чтобы взять на себя ответственность за собственные действия и положить конец поступкам, которые на самом деле являются всего лишь самообманом (а возможно, и об¬маном компании). Может быть, это звучит жестко, но это правда. Слишком просто продать или не продать пятьдесят единиц про¬дукции на этой неделе, подписать или не подписать контракт с по¬ставщиком. Намного труднее постоянно действовать дисциплини¬рованно и систематически. Но чтобы полностью реализовать свои способности, нужно делать именно это.
Ежедневный самоотчет помогает отслеживать результаты действий
Один из самых сложных навыков, которые мне известны, — это управление сверхсложными военными реактивными истребителя-
Не пытайтесь контролировать результат I 109
ми. Процесс обучения здесь, по меньшей мере, безжалостен. Мо¬лодой человек, только что покинувший колледж, попадает в со¬вершенно незнакомую среду. Уже сами по себе кислородная маска и парашют выглядят достаточно устрашающе и вполне способны вызвать тошноту. Кабина для экипажа настолько тесна, а летчик так жестко зафиксирован ремнями, что едва может двигаться. Толь¬ко от одного этого многие новички начинают задыхаться. Если вы летите на скорости семьсот миль в час, то должны, как минимум, уметь быстро и эффективно принимать решения. Нет никаких со¬мнений, что единственное неверное решение может привести к мгновенной смерти. Поэтому сказать, что молодой пилот сталки¬вается с серьезными проблемами, было бы очевидным преумень¬шением. Так как же военным удается за двенадцать коротких ме¬сяцев превратить выпускника колледжа в превосходного пилота? Как этот пилот приобретает привычки к действиям и поведению, необходимые для достижения его целей?
После того как молодой человек прошел проверку на профес¬сиональную пригодность и поступил в летную школу, ему выдают папку для ежедневных отчетов о тренировках. Этот отчет нужно всегда иметь при себе. Его просматривают инструктор и руково¬дитель полетов. Его будут внимательно изучать два или три раза в день. Постоянное внимание будет уделяться успехам (и они будут вознаграждаться) и неудачам (и вам придется работать над ними снова и снова). В таких обстоятельствах хорошие привычки фор¬мируются очень быстро. Отчет о тренировках становится посто¬янным документом и растет по мере развития карьеры молодого летчика. После окончания обучения отчет будет сдан в архив и ста¬нет частью постоянного армейского досье этого пилота.
Теперь я собираюсь вас напугать. Как вы считаете, каким об¬разом, изучая переговоры, можно превратить в привычку пове¬дение и действия, о которых вы только что узнали? Очень про¬сто: как и пилоты-новички, вы должны вести ежедневные записи и использовать их для выявления своих сильных и слабых сто¬рон. Хотя эта книга и не о психологии, моя система требует того, чтобы участник переговоров изучал человеческую природу. Моя система утверждает, что серьезный участник переговоров делает это постоянно. Вы должны воспринимать противника и относить-
110 I Сначала скажите “нет”
ся к нему как к существу, наделенному душой — принцип, кото¬рый в ходе всего предыдущего обсуждения оставался неявным, — и точно так же воспринимать самого себя. Такая привычка к ежед¬невному анализу собственной эффективности и коррекции сво¬их ошибок — важнейшая составляющая успеха. Многие из нас так и делают, по крайней мере, время от времени — и иногда осо¬знанно. В своей практической работе преподавателя и тренера я прошу своих учеников взять обязательство ежедневно проводить такую активную самопроверку и оценку своей эффективности и отслеживать свое поведение и эмоции, потому что все это влияет на процесс переговоров. Помните Винса Ломбарди: “Победа — это не все, но желание подготовиться к победе — это все”.
Для многих людей такой ежедневный отчет, как я его назы¬ваю, очень сложная, почти непосильная задача. Но я уверен, что подобный самоотчет может, как ничто другое, улучшить ваше уме¬ние вести переговоры. Критическая оценка своих ежедневных дей¬ствий и решений точно укажет на ваши слабые стороны, укрепит сильные и повысит самооценку. Подобная дисциплина действи¬тельно заставляет задумываться о том, как вы расходуете свое вре¬мя, как усваиваете новый материал, как действуете на перегово¬рах. Как я уже говорил во введении, согласно некоторым теориям обучения для изучения чего-либо нового и сложного человеку не¬обходимо восемьсот часов практики. Возможно, для некоторых задач это слишком много, не знаю. Но уверен: для того, чтобы стать мастером переговоров, обширная практика действительно необхо¬дима. Ежедневный отчет поможет в этом. Я настоятельно рекомен¬дую вам взять на себя труд и начать составлять его ежедневно. Он поможет вам ставить перед собой цели, которыми вы можете уп¬равлять, а затем отслеживать, насколько успешны ваши действия. В конце книги я подробно объясню, как его вести.
Не пытайтесь контролировать результат I 111
ЧТО ГОВОРИТЬ ЗА СТОЛОМ ПЕРЕГОВОРОВ
силы пе говор* вопросы
Как же прекратить заниматься самообманом на переговорах? Как не допустить непонимания или устранить его, если оно все же возникло? Как выявить реальные трудности и пробле¬мы? Как сделать так, чтобы противник перестал защищаться, уклоняться от откровенного разговора и прямо лгать? Как за¬ключить выгодную сделку? Как говорить правду, не задевая в то же время чувства других людей? Для этого нужно ставить перед собой определенные цели, которыми можно управлять и которые я называю “горючее системы Кэмпа”. Это — поведен¬ческие привычки, позволяющие увидеть в истинном свете ситу¬ацию противника и его позицию на переговорах и выяснить, что происходит в реальности.
Один очень важный вид “горючего”, который у нас для этого есть, самая важная цель и психологическая привычка, которую можно приобрести, — способность задавать вопросы. Другие виды приема, которые я представлю в следующей главе, укрепляют эту способность. Может показаться, что эта тема не слишком важна и что она вряд ли заслуживает отдельной, хотя и короткой, гла¬вы. Да, эта тема может казаться незначительной, и ее, конечно, упускают во всех других книгах по ведению переговоров, кото¬рые я когда-либо читал, но нежелание или неумение задавать пра-
8-478
вильные вопросы — серьезный недостаток на переговорах. Эта тема заслуживает главы, поверьте мне. Если вы овладеете мас¬терством ставить и задавать вопросы, то станете вести перегово¬ры чрезвычайно эффективно.
Для многих из нас вопросы являются определенной пробле¬мой. В наших уважаемых учебных заведениях нас учили быть самыми умными в классе. А как можно стать самым умным? От¬вечая на вопросы, конечно. Очень немногие из нас научились их задавать, и даже те, кто по роду своей профессиональной де¬ятельности должны уметь это делать, например врачи или юри¬сты, часто не умеют. Врачи нередко бывают настолько ограни¬чены временем и бюрократическими процедурами и настолько сильно зависят от результатов лабораторных анализов, что за¬бывают одно из основных средств диагностики — умение зада¬вать хорошие вопросы. Я встречался с подобной медициной. Я встречался и с подобными юристами, причем не только в зале суда, где обмен репликами строго регламентирован, но и в ситу¬ации дачи показаний, когда стороны могут чувствовать себя бо¬лее свободно.
Врач пытается диагностировать пациента, юрист — выяснить все возможное о том, что известно свидетелю происшествия, а участник переговоров должен пытаться увидеть и понять мир своего противника. Чему мы должны уделять основное внима¬ние на любых переговорах? Миру противника. Если вы ответи¬ли на этот вопрос иначе, ничего страшного. Но когда вы закон¬чите читать эту книгу, я буду ожидать от вас именно такого ответа. Ваша миссия обращается к миру противника. Начните с миссии. Отталкиваясь от нее, вы должны стремиться проник¬нуть в мир противника, потому что именно об этом мире вам нужна информация, ведь именно с этой точки зрения против¬ник принимает решения. Он не принимает решения с вашей точ¬ки зрения, не так ли? Конечно, нет. Он принимает их со своей собственной точки зрения, и это очевидно. Как выяснить, каков его взгляд? Как проникнуть в его мир? Задавая вопросы.
