Я был сосредоточен на том, чем мог управлять, то есть на сред¬ствах, а не на том, чем управлять не мог, то есть на результате. Цель этой книги — научить вас делать то же самое в процессе перегово¬ров, потому что слишком часто мы поступаем наоборот. Мы кон¬центрируемся на том, чего не можем контролировать — на резуль¬тате, теряя из виду то, что можем контролировать — средства.
Мне нравится аналогия с бейсболом: Барри Бонде и Сэмми Соза не могут управлять тем, выиграют ли перебежку. В конце концов, Берни Уильяме* может поймать отбитый мяч, или мяч может снести сильным порывом ветра, и из-за этого удар может оказаться неточным. Может произойти множество разных собы¬тий, так что Бонде и Соза могут всего лишь сосредоточиться на средствах достижения результата: точно и свободно ударить по мячу. В это время они думают только о том, чтобы вложить в удар всю свою силу и использовать все свои преимущества. Если они
Барри Бонде, Сэмми Соза и Берни Уильяме — известные американские бейсболисты. — Прим. пер.
Введение I 23
будут думать о чем-то другом, то утратят преимущество, слиш¬ком сильно ударят по мячу, и в итоге команда проиграет.
Аналогия с деловыми переговорами очевидна. Я понял это почти в первый же день, когда серьезно задумался на эту тему, помогая другу в Калифорнии заключить небольшую сделку. Не¬возможно непосредственно управлять действиями и решениями другой стороны, но можно научиться правильно оценивать ситу¬ацию противника. С помощью постоянной работы и дисципли¬ны можно научиться управлять собственными действиями и ре¬шениями и держать свои эмоции под контролем. Моя система учит управлять тем, чем можно управлять в процессе перегово¬ров. Делая так, вы можете добиться успеха и обязательно его до¬бьетесь (понимая при этом, что успех иногда состоит в том, что¬бы вежливо попрощаться и тихо удалиться).
Мой принцип, ставший заголовком этой книги: “Сначала ска¬жите “нет”, основан на понимании того, что “нет” — это решение. Слишком рано сказанное “да” — скорее всего, уловка, “может быть” — всего лишь “может быть”, и ни к чему не приведет. Но “нет” — это решение. Оно дает каждому предмет для разговора, оно помогает удерживать контроль над ситуацией. Я подробно объясню этот принцип в третьей главе.
Еще одно мое правило — “Никогда не завершайте сделку”. Но это же абсурд, можете подумать вы. В конце концов, “Как за¬вершить сделку” — обязательный раздел почти каждой книги по переговорам, так что, наверное, это важно. Но я не шучу. Круп¬ные сделки, и даже сделки поменьше, не “завершаются” в обыч¬ном смысле этого слова. Позиции партнеров сближаются с по¬мощью обмена мнениями о видении ситуации и путем осознанных решений в течение недель, месяцев, а возможно, и лет. Кроме того, если ваша цель, ваша забота или даже мечта вашей жизни — за¬вершить эту сделку, то это значит, что вы концентрируетесь на том, чем не можете управлять, и упускаете то, чем управлять можете. Если вы ведете переговоры с настоящим профессиона¬лом, вам придется дорого заплатить за такое опрометчивое пове¬дение. Следуя моей системе, вы перестанете волноваться о побе-* де и сконцентрируетесь на основных принципах разумного и тщательного принятия решений.
24 I Сначала скажите “нет”
Впервые сталкиваясь с этими и другими правилами, которые я использую в своей работе, некоторые, а если быть честным — мно¬гие, сомневаются в их действенности. Кажется, что эти правила противоречат здравому смыслу и общепринятой практике бизне¬са. Некоторые новые клиенты даже начинают активно им сопро¬тивляться. Но после более тщательного рассмотрения и, конечно, после одних пробных переговоров подавляющее большинство этих людей переходит на мою сторону. Почему? Потому что, если вы поощряете противника говорить “нет”, это работает. Правило “Ни¬когда не завершайте сделку” работает. Концентрация на том, чем можно на самом деле управлять в процессе переговоров — на сред¬ствах, а не на результате, — тоже работает.
В итоге так называемые действия вопреки здравому смыслу внезапно превращаются в самый настоящий здравый смысл.
Система Кэмпа
Повторю: подход “выиграть-выиграть” часто превращается в “вы¬играть-проиграть”, потому что он подталкивает к ненужным ком¬промиссам, основан на эмоциях, а не на решениях и обращается к сердцу, а не к разуму. Кроме того, в основе подхода “выиграть-выиграть” нет никаких точных принципов; он держится на вся¬кой ерунде, подобной определению “разумное соглашение”, ко¬торое я процитировал выше.
Принцип “выиграть-выиграть” не дает возможности ясно и четко управлять каждым шагом переговоров. Это — одна из при¬чин того, что модель “выиграть-выиграть” снова и снова приво¬дит к массовым жертвам в реальном деловом мире. Я знаю ис¬полнительных директоров компаний, которые гордятся своим умением заключать сделки, но у них нет никакой дисциплины и никаких реальных оснований для принятия решений. Они рубят сплеча, действуют наобум и палят из пушки по воробьям, пред¬полагая, что все остальные действуют точно так же. Но некото¬рые их противники ведут себя совершенно иначе. Они использу¬ют сверхсовременное высокоточное “оружие с оптическим прицелом”, и их цель — неосмотрительный противник, сторон¬ник подхода “выиграть-выиграть”. Это — неравная борьба.