Возможно, вы работаете в одной из многочисленных компа¬ний, которые с гордостью демонстрируют всем желающим сияю¬щие награды за эффективное использование подхода “выиграть-выиграть”. Как правило, отделы сбыта этих компаний получают такие награды от своих самых важных клиентов. Действительно, это настоящие трофеи, и каждый из них — свидетельство провала на переговорах. Они демонстрируют то, что на этих переговорах не было ни четких целей, ни тактики и что их проводили, если называть вещи своими именами, наивные дилетанты. Без всяко¬го сомнения, когда восьмилетние девочки и мальчики получают почетные грамоты за игру в бейсбол или в футбол независимо от того, хорошо ли они играли, это прекрасно. Но меня удивляет, когда высшее руководство солидной компании не понимает, что именно переговоры по модели “выиграть-выиграть” стирают ее бизнес в порошок. Это, как правило, именно так. Откуда я знаю? Много раз руководители компаний обращались ко мне как к спе¬циалисту по переговорам, когда их фирмы оказывались в отча-
12 I Сначала скажите “нет”
янном положении. Работая с ними, я часто видел эти награды за применение модели “выиграть-выиграть”.
“Но ведь на основе подхода “выиграть-выиграть” заключено так много сделок! Вокруг него столько шумихи, ему посвящено столько статей в прессе и книг! Этот подход должен работать!” Я отвечу просто: то, что данная сделка обсуждалась на перегово¬рах и была заключена, вообще ни о чем не говорит. Кто сказал, что это хорошая сделка, а тем более — лучшая из возможных? Если мне сообщают, например, что “Спартак” во вчерашнем матче за¬бил четыре мяча, это, конечно, о чем-то говорит, но не о многом: его противники из “Динамо” могли забить шесть, так что в этих так называемых сделках “выиграть-выиграть” я должен знать окончательный счет.
И я знаю. Я знаю, каким образом одна компания, занимающа¬яся торговлей по каталогам, стала могущественным гигантом в сво¬ей сфере бизнеса. Она заключала контракты с сотнями небольших поставщиков по всей Америке, а потом эти контракты разрыва¬лись. Делалось это для того, чтобы обрести дополнительные рыча¬ги воздействия на небольшие компании и получить возможность заключать более выгодные сделки. Конечно же, более выгодные для крупной компании. Были ли эти первоначальные контракты выгодны для небольших поставщиков? Спросите их об этом. А кон¬тракты, заключенные во второй раз? Спросите их же. Я знаю, что некоторые компании в розничной торговле одеждой научились просто-таки мастерски вынуждать поставщиков подписывать ма¬ниловские контракты, условия которых они едва ли в состоянии выполнить. Когда поставщики не справляются, компании подают рекламации и аннулируют контракты. А потом, через месяц-два, они предлагают поставщикам провести переговоры заново, в пол¬ном соответствии с пословицей “продать десять центов за доллар”, потому что теперь у них все козыри на руках. Были ли условия первоначальных сделок выгодны для поставщиков? А сделок, зак¬люченных заново? Задайте им эти вопросы.
Я стал постоянно работать в качестве эксперта по ведению переговоров в 80-х годах. Несколько лет до того моя деятельность в этой области была менее формальной. Тогда я не просто сказал себе: “Джим, в любой сфере всегда найдется место для того, кто
Введение I 13
действует вопреки общепринятым тенденциям рынка. Так поче¬му бы не бросить вызов парадигме “выиграть-выиграть”?” Я вов¬се не кровожадный и беспощадный крутой парень, которому нра¬вится издеваться над людьми, как будто это единственная альтернатива модели “выиграть-выиграть”. Деловой мир, конеч¬но, полон подобных людей, и мы встретим некоторых из них на этих страницах, но я к ним не отношусь. Нет, я начал оспаривать модель “выиграть-выиграть” потому, что быстро понял, как час¬то она на самом деле подразумевает ситуацию “выиграть-мроиг-ратъ”. Не стоит заблуждаться на этот счет: как ни печально, но, возможно, сделка в соответствии с подходом “выиграть-выиграть” заключается каждую минуту. Все обещания этого подхода – лишь манипуляции и лицемерие.
Как вы думаете, если компания, у которой есть хороший про¬дукт или услуга и адекватные ресурсы, становится банкротом (а подобное происходит каждый день), на чем, вероятнее всего, ле¬жит ответственность за это несчастье, как не на неудачных пере¬говорах с поставщиками, клиентами, служащими и кем угодно еще! Но даже несмотря на то, что число проигравших в игру “вы¬играть-выиграть” постоянно растет, имя этим неосторожным — все еще легион. Если в этой книге мне удастся всего лишь пре¬дупредить деловых людей об опасностях подхода “выиграть-вы¬играть” — это само по себе уже станет ценным вкладом в благо¬получие общества. В этом вопросе я настроен настолько решительно, что собираюсь посвятить ему еще пару страниц.
Некоторые читатели — я тоже к ним отношусь — обычно толь¬ко бегло просматривают или даже пропускают введения в книгах. Пожалуйста, не делайте этого на сей раз: чтобы ов¬ладеть моей системой, необходимо понять, почему подход “выиграть-выиграть” настолько опасен.
Противник не дремлет
Я не первый профессионал в области переговоров, который осо¬знает несостоятельность господствующей сегодня в обществе па¬радигмы. Вовсе нет. Многие, многие противники корпораций и