Узнайте, что у них “болит”, и опишите им эту боль I 183
И что бы в таком случае им оставила их прекрасная стратегия оптимизации издержек? Уверен, что участники переговоров со стороны противника поняли все это через секунду после заявле¬ния президента Network.
Невозможно никому ничего доказать
Вместо того чтобы идти долгим, сложным путем описания ви¬дения и показывать противнику его боль, многие делают на пе¬реговорах фатальную ошибку, считая, что могут убедить кого-либо принять рациональное решение что-то сделать, что-то купить или что-то увидеть точно так же, как видят сами. Они пускают в ход описание мотивов, факты, цифры и обаяние, ко¬торые, как им кажется, заставят любого разумного человека смотреть на вещи так, как смотрят они сами. Как правило, боль¬шинство участников переговоров считают одним из своих са¬мых серьезных достоинств хорошо подвешенный язык. Почему же тогда попытки убедить другого человека принять вашу точ¬ку зрения настолько бесперспективны? Вы уже знаете ответ на этот вопрос, но позвольте мне все же еще раз разъяснить его. Итак, вы просите противника проникнуть в ваш мир и увидеть его вашими глазами. Но на переговорах мы должны уделять ос¬новное внимание миру противника. Во-вторых, если мы полно¬стью поглощены попытками доказать что-либо противнику, то оказываемся слишком заняты разговором; мы полностью погру¬жены в собственный мир, и это мешает нам освобождать созна¬ние. Наконец, и это важнее всего, мы забываем, что решения принимаются не головой, а, прежде всего, сердцем и “нутром”. Помните, пока решение не принято, переговоры полностью со¬стоят из эмоций.
Невозможно никому ничего доказать. Подумайте об этом, и вы наверняка со мной согласитесь. Можно всего лишь помочь людям убедиться в чем-то самостоятельно. Чтобы проверить этот тезис на практике, один мой клиент однажды поставил ост¬роумный эксперимент. Он провел презентацию для финансо¬вого аналитика, и сделал это дважды: один раз — в обычном “по¬учающем” повествовательном стиле, а затем еще раз, задавая
184 I Сначала скажите “нет”
аналитику множество вопросов. Во время первой презентации аналитик оставался спокойным и сделал несколько заметок, но во второй раз, по мере того как мой клиент задавал ему вопро¬сы, он заполнял записями страницу за страницей. В этот день мой клиент окончательно понял, как сильно наши вопросы по¬могают противнику самостоятельно создать видение ситуации и осознать свою боль.
Пытаясь убедить противника купить какой-либо продукт, или воспользоваться какими-либо услугами, или подписать кон¬тракт, мы ставим себя в проигрышную позицию. Гораздо эффек¬тивнее использовать приемы моей системы — вопросы, заботу, “связки”, контрвопросы и так далее. Все это поможет вам опи¬сать противнику его боль. На телефонной конференции, о кото¬рой я уже говорил, президент Network спросил противника: “Как вы думаете, эта проблема может быть разрешена?” Открытый вопрос, конечно. В конце концов, компания-заказчик предло¬жила Network за каждую машину еще по 200 тысяч долларов: 100 тысяч, чтобы компания достигла точки безубыточности, и еще 100 тысяч, чтобы она получала прибыль. Кроме того, она предложила Network субсидию — не ссуду, а просто безвозврат¬ную субсидию в несколько миллионов долларов, чтобы гаран¬тировать ее финансовую стабильность.
Звучит слишком неправдоподобно? Возможно, но это прав¬да. Очевидно, презентация президента Network ясно показала противнику, какую боль он уже испытывает и будет испытывать в будущем, если не получит этих машин! Но мой клиент не при¬нял этого предложения немедленно. Две компании провели еще четыре встречи, в результате которых Network обеспечила себе новые заказы на эти машины. Результат: Network немедленно вернула себе десятки миллионов долларов, а потом обеспечила себе новые заказы еще на 100 миллионов. Примерно за полтора года команда из отдела сбыта Network была полностью обновле¬на. Новая команда из семи человек приносила — и продолжает приносить — приблизительно в три раза больше денег, чем ста¬рая команда из тридцати человек.
Можно ли найти лучший пример для иллюстрации того пра¬вила, что важность любых переговоров, то есть цена, которую при-
Узнайте, что у них “болит”, и опишите им эту боль I 185
дется заплатить на любых переговорах, непосредственно зависит от того, насколько ясно представление противника о его боли? Что может быть лучшей иллюстрацией того правила, что, чем сильнее боль противника, тем больше он готов заплатить, чтобы облегчить или устранить ее? (Как, по вашему мнению, парадиг¬ма “выиграть-выиграть” сработала бы для компании Network? Никак. Как, ради всего святого, тот же самый неэффективный стиль ведения переговоров, который загнал их в эту ловушку, мог бы вытащить их оттуда? Это невозможно.)
Иногда, чтобы описать боль и быстро стимулировать приня¬тие решения, может быть достаточно одного простого вопроса. Вспомните переговоры между моим клиентом и врачами о том, нужно ли переводить его маленькую дочь в другую больницу для операции. Мой клиент думал, что это было бы слишком опасно. Он и его жена хотели, чтобы врачи из другой клиники сделали опе¬рацию в той больнице, где находилась их малышка. Он задал заве¬дующему отделением для новорожденных только один вопрос: “Ка¬кому риску вы готовы подвергнуть жизнь моего ребенка?”