В дискуссии о “горячих” звонках и их отличиях от “холод¬ных” в первой главе, когда я предупреждал об опасности первых и неожиданных преимуществах последних, я говорил только о
Что такое “бюджет переговоров” и как его составить I 195
13*
телефонных звонках. Никогда не мотайтесь по городу ради отра¬ботки “холодных” звонков. Профессиональный переговорщик в любой области никогда не постучится в соседнюю дверь, а тем более не сядет в машину или в самолет, не имея ясной картины предстоящих переговоров. Он должен иметь ясную картину боли противника и твердую уверенность, что у него есть запас време¬ни и энергии, денег и эмоций для этих переговоров — для того, чтобы устранить свою боль. В области прямых продаж это — един¬ственная веская причина для личной встречи, и это правило столь же строго относится и к служащим корпораций и ко всем другим участникам переговоров, независимо от сферы бизнеса.
То же справедливо и для рекламы. Следующий абзац, посвя¬щенный этой теме, может показаться отклонением от темы, но я так не думаю. Я считаю, что он очень хорошо иллюстрирует мое утверждение по поводу допустимой причины любой встречи. Каждое утро, едва мы успеваем проснуться, нас начинают бук¬вально бомбардировать рекламой: в газетах, в Интернете, по те¬левидению и почте, по радио, с рекламных щитов и журнальных обложек, в самолете, на конвертах для авиабилетов, на бумаж¬ных кофейных стаканчиках. Реклама — буквально повсюду. Ко¬нечно, это одна из самых больших коммерческих сил Соединен¬ных Штатов. Но как использовать рекламу, чтобы она действительно повышала эффективность бизнеса? Однажды у меня был клиент, который каждый месяц рассылал по домам сто тысяч купонов. Себестоимость одного купона составляла пять центов, и ежегодно он тратил на них 60 тысяч долларов. Эти ку¬поны приносили ему от 225 до 360 тысяч долларов валового до¬хода в год. Однажды ему предложили план рекламной кампании, которая позволяла наполовину снизить его рекламный бюджет, используя вместо купонов объявления в газете.
Когда он спросил моего совета, я задал ему вопрос — несколь¬ко вопросов, на самом деле (и, конечно, открытых вопросов, по¬тому что хотел помочь ему найти решение самостоятельно). “Ка¬ков тираж местной газеты?”, — спросил я. Он не знал, но скоро выяснил, что он составляет 68 тысяч.
— Кто покупает твою продукцию?
— Семьи рабочих, живущие в собственных домах.
196 I Сначала скажите “нет”
— Сколько таких семей каждый день получает эту газету?
Он не знал, но даже если предположить, что каждый подпис¬чик газеты был домовладельцем и принадлежал к рабочему клас¬су, общее количество подписчиков газеты составляло 68 тысяч — значительно меньше, чем сто тысяч купонов, которые он распро¬странял сам.
— Когда ты находишься на работе, делаешь ли ты покупки по газетной рекламе?
— Ну, я могу подумать о покупке, но вряд ли осуществлю ее.
— Как ты думаешь, что ты должен делать в этой ситуации?
— Возможно, мне нужно провести дополнительные исследо¬вания и, наверное, лучше не отказываться от купонов.
Я рекомендую вам прочитать книгу Дэвида Огилви “Огилви о рекламе”. Все это там описано. Принципы рекламы как движу¬щей силы сбыта могут применяться на многих переговорах, кото¬рые обсуждаются в этой книге. Независимо от того, насколько при¬влекательно на первый взгляд выглядят этот банкет или встреча, они должны соответствовать критериям адекватности. Если встре¬ча не имеет перспектив с точки зрения нужных вам результатов, которые можно измерить, ее нужно отклонить. Позвольте мне по¬вторить то, что я уже сказал: настоящий профессионал не пошеве¬лит и пальцем, не имея ясной картины предстоящих переговоров — ясной картины боли противника и твердой уверенности, что он создал для этих переговоров бюджет времени и энергии, денег и эмоций, чтобы устранить собственную боль. Вы сможете легко оценивать такой бюджет, когда путем проб и ошибок поймете, ка¬кому риску подвергаются переговоры, если вы его не поняли и не обнаружили. Это не значит, что ваш противник обязательно пря¬мо расскажет вам о своем бюджете (хотя он может и сделать это по недомыслию). Скорее, вы научитесь оценивать бюджет по мере того, как противник будет разделять с вами свое видение его боли. Чем сильнее боль, тем выше бюджет. Иногда люди готовы запла¬тить намного больше, чем вы осмелились бы попросить.
— Билл, каким бы мог быть ваш бюджет для решения этой про¬блемы?
Что такое “бюджет переговоров” и как его составить I 197
— Джон, я не уверен, что он выражается в долларах и центах, но с вашей помощью мы составим смету необходимых расходов.
Я не утверждаю, что каждый прием или встреча должны прино¬сить немедленный результат или приводить к ошеломляющему успеху и что в противном случае вам следует оценивать их как неоправданную потерю времени. Нисколько. Вы не можете уп¬равлять окончательным результатом. Я уже рассказывал историю моего клиента, который прилетел на встречу в Ирландию, а его противник не явился. Однако в контексте всего процесса перего¬воров это была совершенно необходимая поездка. Когда против¬ник не является на встречу, это раздражает, но так иногда случа¬ется, и это — не конец света. Проблемой это становится только в том случае, если вы начинаете испытывать сильные эмоции и из-за этого уступаете противнику преимущество на переговорах. Как я уже говорил, мои клиенты следующим рейсом вернулись из Ирландии домой и через пару дней написали вежливое письмо, в котором предложили провести следующую встречу на их терри¬тории. И противник согласился.