Один пример из истории, который все еще продолжает волно¬вать людей, — история блестящего успеха Уинстона Черчилля в первые дни Второй мировой войны, когда ему удалось привлечь внимание всего человечества. После отставки Невилла Чемберле-на, имя которого с тех пор стало синонимом политики компромис¬са, Черчилль стал премьер-министром Великобритании. 13 мая 1940 года новый лидер Великобритании выступал перед палатой общин. Черчилля попросили сделать краткое заявление о его по¬литике во время войны. Вот его ответ: “Она состоит в том, чтобы вести войну на море, на земле и в воздухе со всей энергией и со всей силой, которую Бог может нам дать: вести войну против чу¬довищной тирании, которая не знает аналогов в темном, прискор¬бном перечне преступлений человечества. Вот наша политика”.
Для кого Черчилль делал это заявление? С кем он вел перего¬воры? Не с Гитлером. К черту Гитлера, в буквальном смысле сло¬ва. Нет, новый премьер-министр вел переговоры с избирателями его потенциальных союзников на демократическом Западе. Во вре¬мя его выступления свободный мир все еще был плохо подготов¬лен к огромной индустриальной и военной мощи Германии, над¬вигающейся на Европу. Чемберлен был убежден, что нет ни малейшей надежды противостоять военной машине Гитлера, и потому привел Великобританию к компромиссу, пытаясь избежать войны, которую не надеялся выиграть. Поэтому не стоит удивлять¬ся, что избиратели Черчилля не видели никакой надежды. Однако у него самого были и надежда, и страсть, и талант, и ему было необ¬ходимо убедить свой народ и мнимых союзников с другой сторо-
170 I Сначала скажите “нет”
ны (с нашей стороны) Атлантики. Он высказал свое решение 14 июня 1940 года, когда снова заговорил о самой важной теме дня:
“Невзирая на то, что обширные пространства Европы и мно¬гие уважаемые государства попали или могут попасть в лапы гестапо и всего гнусного аппарата нацистского режима, мы не падем духом и не поддадимся пораженческим настроениям. Мы будем бороться до конца; мы будем сражаться во Франции; мы будем сражаться на морях и океанах; с возрастающей уве¬ренностью и мощью мы будем сражаться в воздухе; мы будем защищать свой остров, чего бы это нам ни стоило, мы будем сражаться на берегах, мы будем сражаться на полях, мы бу¬дем сражаться в городах и в селах, мы будем сражаться в го¬рах. Мы никогда не сдадимся, и даже если, во что я ни на секун¬ду не верю, — даже если этот остров или какая-либо его часть будет порабощен и нашему народу придется голодать, наша империя, укрепленная и охраняемая британским флотом, все равно будет продолжать борьбу до тех пор, пока Богу не бу¬дет угодно, чтобы Новый Свет, со всей своей мощью и силой, восстал ради спасения и освобождения Старого”.
Не знаю, как у вас, а у меня мурашки бегут но коже, когда я ду¬маю о той страсти, которая стояла за праведной кампанией Чер¬чилля против Гитлера. Эти слова — идеальный способ предста¬вить тему боли на переговорах. С помощью неистовой страсти и ста семидесяти девяти идеально подобранных слов, Черчилль хотел донести до своей огромной аудитории образ боли жизни под гнетом отвратительной тирании, что раньше считалось неизбеж¬ным. Он также хотел нарисовать другой образ, образ борьбы про¬тив этого зла, если даже для этого потребуется жизнь последнего человека на Земле. Его противники, избиратели демократичес¬кого государства, не были склонны вступать в войну, не имея яс¬ного видения невыносимой боли, которую принесет им победа на¬цистского режима.
Недавно мой друг рассказал мне о том, как присутствовал на выступлении Хью Л. Макколла-младшего, председателя совета директоров и исполнительного директора Bank of America, перед
Узнайте, что у них “болит”, и опишите им эту боль I 171
членами Экономического клуба в Чикаго. Макколл занимался банковским делом сорок один год. Он начал с небольшого банка в Северной Каролине и создал организацию, известную теперь как Bank of America. Один слушатель спросил, как ему удавалось успешно вести переговоры по поводу сотен слияний и поглоще¬ний компаний, и он ответил: “Прежде чем оказаться с ними в од¬ной комнате, я пытался влезть в их головы”. Именно так! Что же Макколл хотел обнаружить в головах противников? Боль, если использовать мою терминологию.
Без сомнения, на переговорах вы будете делать много оши¬бок. Но если вы ясно видите боль противника, это поможет вам преодолеть любые трудности. Как я утверждал ранее, если вы следуете своей миссии, то не сможете совершить серьезных оши¬бок. Теперь у вас есть еще один инструмент, который позволит вам не потерять верной ориентации: представление о том, в чем состоит боль вашего противника. Если у вас есть миссия и вы ясно видите его боль — значит, вы в прекрасной форме; в противном случае вам предстоит блуждать в потемках.
Однажды, несколько лет назад, мы вместе с моим сыном Джи¬мом ехали по поручению моей жены Патти в Дублин, штат Огайо, где в то время жили (это пригород Колумбуса). По дороге мы уви¬дели местный магазин по продаже экзотических автомобилей. Как раз в этот момент из большого трейлера выгружали несколько но¬вых “порше”. Одна из этих красавиц была огненно-красной, с чер¬ным откидным верхом. Небольшой дождик оставил капли на кры¬ше и как будто вышил бисером корпус. Теперь вышло солнце, и машина сияла. “Ух ты, — воскликнул я, — ты только посмотри на нее! “Порше” не делает кабриолетов. Они делают только автомо¬били с прозрачным верхом и купе. Откуда взялся этот кабриолет? Готов поспорить, его сделали по специальному заказу. Скорее все¬го, в Огайо нет ни одного такого же, не говоря уж о Дублине”.
Кончилось тем, что я купил эту машину. Почему? Потому что у меня появился определенный образ самого себя: я — единственный парень в Огайо, у которого есть такой великолепный “порше”, и вот в солнечный денек я рассекаю на этой машине с опущенным вер¬хом, и все оборачиваются мне вслед, куда бы я ни поехал. Моей бо¬лью стало мое эго, мое тщеславие. Я просто заболел этой машиной.
172 I Сначала скажите “нет”
Что ж, не вижу никакого вреда в том, чтобы нуждаться в машине. Может быть, это глупо, но не особенно опасно.
Но на переговорах боль — исключительно важный вопрос, по¬этому, чтобы подчеркнуть серьезность понятия, я и использую такое жесткое слово. Именно боль в первую очередь приводит нас за стол переговоров, любых переговоров вообще: по сути, это ахиллесова пята нашей позиции на переговорах, наше самое уязвимое место.
Вашей болью на переговорах может быть необходимость по¬ставить в цех своей фабрики именно этот конкретный станок, а не станок конкурентов. Но, возможно, вы не знаете, что нуждае¬тесь именно в этом конкретном станке; может быть, вы понимае¬те только то, что вам нужен очень хороший станок. Моя первей¬шая задача на этих переговорах — получить представление о том, в чем заключается ваша реальная боль, а именно: что это — един¬ственный станок, который отвечает вашим потребностям, что эта технология — будущее вашей отрасли промышленности и что без нее ваше предприятие и ваши деловые планы могут потерпеть неудачу. Тем временем моя собственная боль на этих перегово¬рах такова: наша компания вложила в разработку этого станка 60% своих ресурсов и мы хотим, чтобы он стал новым стандар¬том в промышленности. Наши противники, если они в курсе дела, убедятся: мы знаем, что они знают, что мы сделали ставку на этот станок. Конечно, они выяснят это с помощью исследований.
Может быть, ваша боль — это желание принять на работу имен¬но этого конкретного специалиста, который на голову выше всех ос¬тальных кандидатов, с которыми вы проводили интервью. Или, с дру¬гой стороны, если вы — кандидат на эту должность, это может быть желание получить именно эту работу, потому что ставка здесь в два раза больше того, что вы зарабатываете сейчас. Если вы издатель, ва¬шей болью может быть желание приобрести у определенного автора конкретную рукопись, потому что это лучший “триллер в стиле “тех¬но”, который вы читали за много лет. Если вы автор, это может быть ваше горячее желание дорого продать свой триллер, потому что вы потратили все свои скудные сбережения, пока писали его в течение последних двух лет. Это может быть желание продать этот “порше” сегодня, а не завтра или желание быть единственной персоной в шта¬те Огайо, у которой есть эта модель. Это может быть необходимость
Узнайте, что у них “болит”, и опишите им эту боль I 173
j
танцевального коллектива получить ангажемент на определенные га¬строли, потому что ему нужны деньги, или потребность театра запол¬нить пробел в своем расписании. Это может быть горячее желание футболиста играть в Высшей лиге или желание тренера этой лиги заполучить в свою команду именно этого игрока. В переговорах со своим народом у Уинстона Черчилля тоже была собственная боль: представление о том, что может означать поражение, не для него лич¬но, но для всей Западной Европы и других стран.
(В сфере политики и морали лидерство можно в большой степени определить как способность эффективно описывать боль, общую для лидера и для народа. Подумайте о Линкольне: он дол¬жен был разделять со своими избирателями собственную боль от того, что могло произойти в случае распада Федерации. Конечно, Уинстон Черчилль и Авраам Линкольн — два величайших чело¬века, которые когда-либо жили на этой земле. Нутром каждый понимает, что все важные действия и решения начинаются с ви¬дения. Без видения, описанного собственными уникальными сло¬вами, никакое влияние на людей невозможно. Мы, люди менее сильные, можем многому научиться у Линкольна и Черчилля.)
В действительно эффективных переговорах обе стороны при¬лагают усилия для того, чтобы прояснить свое представление о боли противника. Как бы там ни было, ни в коем случае нельзя начинать переговоры, если вы не понимаете и не видите, в чем она состоит. Ни в коем случае. Но если ваша миссия установлена в мире противника — а это, конечно, так, — то особенности и пре¬имущества того, что вы предлагаете на переговорах, обязательно будут адресованы к его боли. Это значит, что вы должны осво¬бождать сознание. Кроме того, обязательно убедитесь в том, что не осталось никакой скрытой боли, которой вы не обнаружили и которая, следовательно, может разрушить всю сделку.
Довольно часто боль обнаружить весьма просто, и проблемы ясны, но иногда вам приходится заниматься настоящими раскоп¬ками. В голову приходит страхование жизни. Может показаться, что кто-то назначает встречу страховому агенту по очень простой причине: “Ну, я думаю, что моей жене и детям нужен какой-то страховой полис”. Но я могу увидеть, что за этими общими сло¬вами непременно скрывается множество специфических обстоя-
174 I Сначала скажите “нет’
тельств. К заключению сделки, в конце концов, приводят именно эти специфические обстоятельства, а не эмоции и общие слова.
Вам придется охотиться за чужой болью
Если на переговорах возникает проблема, которую трудно разре¬шить, в большинстве случаев это значит, что вы не сумели по¬мочь противнику увидеть его собственную боль, или сами не смог¬ли получить ясное представление о его боли, или реальную боль от вас активно скрывают.
Представьте себе переговоры с крупной корпорацией. В них может участвовать множество разных людей, и каждый участник может иметь собственные задачи, собственную повестку дня, и ре¬альная боль может быть тщательно закамуфлирована. Разные отде¬лы большой корпорации могут даже скрывать свою боль от других отделов своей же корпорации — распространенное бюрократическое поведение — намного более тщательно, чем от противника из дру¬гой компании. Опытные участники переговоров определенно не ста¬нут выставлять боль на всеобщее обозрение. Да, иногда они это де¬лают, но это не слишком вероятно, а настоящие профессионалы переговоров не сделают этого никогда. Чтобы показать свою боль, и, возможно, даже чтобы самим ясно ее увидеть, люди — участники переговоров — должны чувствовать себя в безопасности. Они опре¬деленно не покажут противнику своей боли, если думают, что он попытается использовать ее в своих интересах. Да и кто бы это сде¬лал? Итак, еще одно испытание на переговорах — обнаружить и по¬казать противнику как можно более ясную картину его боли, при этом постоянно проявляя заботу.
По семейному преданию, мой прадед обычно говорил об од¬ном муле с его фермы: “Чтобы привлечь его внимание, нужно как следует врезать ему бревном между глаз. Когда вы привлекли его внимание, он сможет увидеть, что должен делать”. Но с нами, людь¬ми, такой подход не работает. Нам может точно так же не хватать видения, как и мулам, но если нам как следует врезать между глаз, оно у нас вряд ли появится. Мы хотим, чтобы люди — наши про¬тивники — видели боль, но не хотим лупить их бревном между глаз. Если можно так выразиться, мы смягчаем удар заботой.
Узнайте, что у них “болит”, и опишите им эту боль I 175
Классический пример того, каким образом ясное и заботли¬вое описание скрытой боли стимулирует процесс принятия реше¬ния, — история моего клиента, пытавшегося купить небольшую компанию, основатель которой недавно умер. Его собственная ком¬пания была намного больше. Однако цена продавца на акции про¬дающейся компании была в три раза выше реальной рыночной сто¬имости. Цена была настолько раздута, что это выглядело просто абсурдно. Мой клиент никак не мог понять, почему противник идет на риск, назначая столь высокую цену. Когда дело дошло до выяс¬нения реальной боли противника, он просто терялся в догадках.
Как оказалось, вдова основателя этой компании была завсег¬датаем того же клуба, что и один из членов совета директоров компании моего клиента. Его жена часто играла с этой вдовой в покер. Однажды в клубе жена члена совета директоров разгово¬рилась с вдовой и спросила ее, как ей удается справиться со все¬ми делами, которые касаются компании ее покойного мужа. Жена члена совета директоров задала открытый вопрос {Как?.,), и сде¬лала это настолько заботливо, что вдова “рассыпала бобы”. Она сказала, что в ее представлении продажа компании ее покойного мужа выглядит как предательство его памяти и она чувствует, что, если компания будет продана, он будет забыт. Ее муж был изобретателем, и она отчаянно пыталась найти способ увекове¬чить его память, особенно для множества внуков и правнуков.
Жена члена совета директоров смогла устроить встречу меж¬ду вдовой и моим клиентом. Какова была миссия этой встречи для моего клиента? Помочь женщине увидеть и осознать, в чем состоит самая важная проблема ее самой и ее семьи в этом деле с приобретением компании. Мой клиент объяснил ей, что две ком¬пании настолько отличаются в размерах, что эту разницу никог¬да не удастся преодолеть. Он спросил: “Чем я могу вам помочь?” Вдова снова “рассыпала бобы” и сказала ему: она боится, что в случае продажи компании наследие ее мужа может быть забыто. Мой клиент спросил ее, не думала ли она о том, чтобы устано¬вить на территории компании мемориал в его честь и в память о его достижениях. Женщина была просто поражена. Мой клиент добавил, что если бы он купил эту компанию, то был бы счастлив увековечить память ее основателя и профинансировать создание
176 I Сначала скажите “нет”
мемориала. Он предложил ей самостоятельно выбрать художни¬ка и разработать проект мемориала. Она приняла это предложе¬ние почти сразу же, и в течение шести месяцев процесс слияния компаний был завершен. Мой клиент в конце концов обнаружил реальную боль, лежащую в основе этих переговоров, а затем по¬мог увидеть эту боль самой женщине и предложил ей способ об¬легчить ее.
Я часто повторяю: шире откройте свои глаза и уши. Описы¬вайте боль. Когда на переговорах вы наконец доберетесь до нуж¬ного человека, очень вероятно, что он “рассыплет бобы” и покажет свою реальную боль таким образом, что вы сможете понять и ис¬целить ее. Та компания, выставленная на продажу, первоначально оценивалась приблизительно в 100 миллионов долларов. Цена была баснословно велика, но, как мы узнали, совет директоров моего клиента выделил для ее покупки 50 миллионов долларов. В конце концов сумма сделки составила меньше 25 миллионов.
Не забывайте о заботе
У меня есть ряд клиентов в мире цифровых технологий, где из¬менения происходят настолько стремительно, что за одну ночь компания может обнаружить: она безнадежно отстала. (Если это может произойти с Microsoft, то может произойти с кем угодно.) Если вы убеждены, что ваш потенциальный клиент сделал опас¬ный поворот и направляется прямиком в пропасть, и знаете, что можете помочь ему исправить эту ошибку, скажите на милость, как вам заставить его увидеть собственную невыносимую боль? Разве можно указать компании, которая вложила десятки мил¬лионов долларов, что она должна развернуть свой бизнес на сто восемьдесят градусов, и сделать это очень быстро. Нельзя же про¬сто заявить: “Ребята, вы только что выбросили на ветер 30 мил¬лионов долларов и несколько лет работы двадцати профессиона¬лов высшего класса. Это — плохие новости. А хорошие новости таковы: наша технология может выручить вас из беды”. Это ни к чему не приведет. Невозможно ставить под сомнение все то вре¬мя и деньги, которые компания вложила в заведомо неудачный проект, не заботясь при этом о ней самой. Если вы не будете про-
Узнайте, что у них “болит”, и опишите им эту боль I 177
12-478
являть тщательной заботы, ваш противник просто решит, что вы хотите сказать ему: он — некомпетентный неудачник и его голова скоро слетит с плеч. Только в том случае, если вы очень внима¬тельно заботитесь о нем и очень тщательно описываете его боль, он сможет увидеть и принять реальное положение вещей, уви¬деть и решить, что движение в новом направлении — единствен¬ный способ достичь долгосрочного успеха. Поэтому вы говорите:
“Теперь я хочу попросить вас проявить терпение и быть ко мне снисходительным. Цело в том, что у меня появилась реальная проблема. Может быть, я сошел с ума. Если это так, я хочу, чтобы вы мне об этом сказали. Просто скажите мне об этом. И я отдаю себе отчет в том, что мои слова могут прозвучать так, будто я думаю только о собственных интересах. Но, с вашего позволения, я хотел бы описать вам, что вижу, и давай¬те вместе посмотрим, имеет ли это смысл”.
Но потом вы вовсе не описываете свое видение ситуации. Вместо этого вы задаете ряд открытых вопросов, чтобы создать видение будущего у противника. Первый вопрос таков: “В каком направ¬лении сейчас развиваются компании, занимающиеся беспровод¬ными технологиями передачи информации?” Вы проявили забо¬ту, позволили противнику сказать “нет” и теперь переходите к технике “3 +”. Именно так вы начинаете описывать противнику образ его собственной боли, которую он в данном случае не скры¬вает, и о которой даже не знает. Между прочим, компания, опи¬санная здесь, — не какой-то гипотетический противник. Это была реальная встреча между президентом компании моего клиента и президентом ведущей корпорации, которая могла столкнуться с серьезными неприятностями.
Начиная какие-либо новые переговоры или обнаружив, что теряете контроль за ходом переговоров, вы возвращаетесь — к чему? К своей миссии. И к чьему миру обращается ваша миссия? К миру вашего противника. А что глубоко скрыто в мире вашего противника? Его боль. Если вы испытываете какие-то сомнения, вернитесь к боли. И всегда проявляйте заботу, потому что без нее боль может оказаться просто непереносимой.
178 I Сначала скажите “нет”
“Да, неприятная поломка. Как долго еще ваш автомобиль бу¬дет находиться в ремонте?”
“Это ужасно. Сколько же еще будет ваша компания платить за временный офис?”
“Это — прекрасная технология. Вы, должно быть, действи¬тельно много вложили в ее создание”.
“Конечно, у наемного конкурентов, так что у вас есть большой выбор. Когда вам необходимо отремонтировать и запустить вашу линию?”
Чем более ясно противник видит свою боль, тем проще ему будет принять решение. Это может показаться одним из самых проти¬воестественных аспектов моей системы переговоров, но подумай¬те об этом так: если врач не смог ясно и выразительно описать вам особенности вашего заболевания — вашей боли, — сможет ли он убедить вас принимать определенное лекарство, согласиться на конкретную лечебную процедуру, а тем более на сложную опе¬рацию? Я почему-то сильно в этом сомневаюсь.
Я думаю об этой психологической проблеме каждый раз, ког¬да вижу очередную кампанию по борьбе с курением. Долго ли еще мы собираемся финансировать эти программы? Насколько они эффективны, особенно те, что рассчитаны на детей? Даже если признать, что они хоть кому-то помогли, а я думаю, что это до¬вольно сложно доказать, ясно, что на самом деле они неэффек¬тивны. Почему? Ни одна из них не смогла ярко описать боль, ко¬торую приносит курение, — кашель курильщика, запах табака, расходы на лечение, общественное порицание и риск заболеть раком, — а всего этого вполне достаточно, чтобы испортить удо¬вольствие от курения и, конечно, устранить эту зависимость.
Описывать боль — не значит ее создавать
Надеюсь, вы понимаете, что я не призываю вас создавать боль у противника. Много раз я слышал, как кто-то говорил: “Черт возьми, я сделаю им больно”. Это просто смешно. Вы помогаете создать видение, но вовсе не создаете боль саму по себе. Боль про-
Узнайте, что у них “болит”, и опишите им эту боль I 179
12′
сто есть. Врач не создает вашу боль; он помогает вам ясно понять, в чем состоит ваше заболевание.
Продавец в магазине никогда не начинает с цены. Мы с моим сыном Джимом не просто случайно болтались возле автостоян¬ки дилера “порше”. Я до смерти хотел иметь этот кабриолет. Ни один продавец в мире не сможет убедить меня, что мне что-ни¬будь нужно, если меня это не интересует. Ведь никто не болтает¬ся в магазине электроники, не собираясь купить новый холодиль¬ник или мобильный телефон. Продавцу всегда есть с чем работать. В противном случае Черчиллю было бы нечего сказать его изби¬рателям. Западной Европе и Соединенным Штатам действитель¬но было необходимо подготовиться к войне с Гитлером. Британ¬цы, конечно, знали о той опасности, которую он собой представлял. Им было нужно только одно: чтобы кто-то со стра¬стью описал им их собственное отношение к ситуации и решение. (Американцы поняли это немного позже, что было совершенно естественно: мы были далеко и по вполне понятным причинам устали от европейских войн. Но благодаря общим усилиям Чер¬чилля и Рузвельта, со страстью изобразившим и видение ситуа¬ции, и решение, мы все же смогли наконец начать действовать.)
Итак, выбросите из головы любую мысль о том, что можете создать боль у противника. Это — для любителей. Вы помогаете ему создавать только одно — представление о его уже существую¬щей реальной боли. Разница огромна, и вы не должны читать даль¬ше, пока не признаете, что я прав. На переговорах вам нужно до¬биться того, чтобы противник видел и воспринимал свою боль спокойно и рационально, точно так же, как вы спокойно и рацио¬нально сами видели и воспринимали собственную боль. (Напри¬мер, разве я ошибаюсь, предполагая, что вы читаете эту книгу по¬тому, что ощущаете некую боль, некую потребность в новых навыках ведения переговоров?) Если на переговорах вы зашли в тупик, то это произошло не потому, что вы не смогли создать ка¬кую-то боль. Как я уже сказал, это значит, что у вас нет ясного пред¬ставления о боли вашего противника, или вы не смогли ясно опи¬сать ее противнику, или он просто сам не видит собственной боли!
“Такого просто не может быть”, — можете воскликнуть вы. Но это, к сожалению, правда. Иногда противник не видит соб-
180 I Сначала скажите “нет”
ственной боли. “Но разве это плохо?” — спрашивают меня новые клиенты. “Если я ясно вижу их боль, а они — нет, разве это не дает мне преимуществ? Разве это не поможет мне заманить их в ловушку?” Нет, это чушь и не имеет никакого отношения к ре¬альности. Если компания по ту сторону стола переговоров не по¬нимает, что нуждается только в вашем станке, и ни в каком дру¬гом, каков будет их стимул продолжать эти переговоры? Если агент по недвижимости не понимает, что этот странный дом на острове посреди озера настолько причудлив, что очень немногие им заинтересуются, что может заставить его снизить завышен¬ную цену? Неужели вы думаете, что кто-то собирается заключить сделку, не имея ясного представления о том, почему он должен это делать и что это ему даст? Если противник не знает собствен¬ной боли, это просто принесет неудачу всем. Если он не осознает собственной боли, он никогда не сможет заключить сделку.
Два конкурента пытались продать очень похожие машины третьей компании. Машина одной компании стоила 2,9 милли¬она долларов, другой — 2,1 миллиона. В этих машинах было толь¬ко одно отличие, о котором в начале переговоров никто не знал: более дорогую машину можно было бесконечно модернизировать, последовательно заменяя отдельные узлы на более дорогие и со¬временные, и поэтому срок ее службы мог быть гораздо дольше, чем у более дешевой машины. Это преимущество стоило больше, чем 800 тысяч разницы в цене. Но — и это может показаться неве¬роятным — покупатель никак не мог понять этого важнейшего пункта. Когда мы помогли покупателю ясно увидеть, какая боль его ждет, если он купит более дешевую машину, увидеть, что де¬виз этой ситуации — “платите сейчас меньше, чтобы потом за¬платить больше”, он с радостью приобрел дорогую машину.
Другая, более длинная история, которая ярко демонстрирует мощь изображения реальной боли, — вторая часть “саги” о Network. Как вы помните из первой части истории, описанной во второй главе, компания очень неудачно провела переговоры, и в резуль¬тате подписала контракт, по которому теряла 100 тысяч долларов на каждой машине, которую поставляла своему основному заказ¬чику. Тем самым компания навлекла на себя серьезные неприят¬ности. Но из страха потерять этого заказчика и выйти из бизнеса
Узнайте, что у них “болит”, и опишите им эту боль I 181
компания продолжала поставки. Конечно, финансовые потери на каждой машине все равно заставили бы ее уйти из бизнеса, просто не так быстро. Это происходило несколько лет назад, в период упад¬ка в этой отрасли промышленности. В конце концов компания ока¬залась действительно в отчаянном положении. Если бы еще хотя бы одна машина была поставлена по этой проигрышной цене, Network пришлось бы объявить о своем банкротстве. Я проинст¬руктировал президента либо пересмотреть контракт с ведущей ев¬ропейской корпорацией, либо расторгнуть его.
Участники переговоров с другой стороны были настоящими тиграми. Их общая стратегия на любых переговорах заключалась в том, чтобы притворяться, что они играют в “выиграть-выиграть”, а на самом деле просто избивать противников — приверженцев это¬го подхода и постоянно сбивать цены множества поставщиков. И им это успешно удавалось. Они определенно одержали победу и над Network. Некоторые члены ее команды были совершенно за¬пуганы этими людьми. Они были убеждены, что, если Network по¬пытается изменить эту проигрышную для нее ситуацию, предста¬вители корпорации просто разозлятся и разорвут контракт. На самом деле эти ребята потеряли работу, потому что отказались принять новую систему переговоров, которую я предложил ком¬пании. Но президент был готов пробовать все, что угодно.
У нас было мало времени, поэтому я интенсивно работал с президентом, а он руководил своей командой. Ее познакомили с моими методами, но не более того. Люди не прошли настоящего обучения, но мы двигались вперед, потому что у нас не было дру¬гого выхода. За семь дней до того как Network должна была от¬грузить первую машину из большого заказа, подписанного восемь месяцев назад, мы созвали телефонную конференцию для три¬надцати участников переговоров в шести странах. Мой клиент, президент Network, свел к минимуму обязательные вступитель¬ные любезности, потому что эта конференция была исключитель¬но важной и ничто не должно было отвлекать от этого. Его заяв¬ление было коротким, четким и прямым:
“Наша проблема состоит в том, что мы хотим быть вашими поставщиками в будущем. Мы хотим быть поставщиками тех-
182 I Сначала скажите “нет”
пологий, которая приведет вас в XXI век, но мы должны пре¬дупредить вас: в настоящее время не можем соблюдать усло¬вия данного контракта, потому что на каждой машине теря¬ем 100 тысяч долларов. Мы находимся в отчаянном положении и не можем поставлять вам машины на прежних условиях”.
В конце своего выступления президент принес извинения за то, что поставил другую компанию в такое неприятное положение, чего он, как профессиональный бизнесмен, никогда бы не сде¬лал, если бы это не было вопросом жизни и смерти для его ком¬пании. Если бы Network обанкротилась, не осталось бы вообще никаких машин и поставлять по какой бы то ни было цене оказа¬лось бы просто нечего.
Здесь важно понять, что он не стал показывать противнику его боль, потому что в этом не было необходимости. Описав от¬чаянное положение своей компании, сказав “нет, мы не можем поставлять машины по этой цене”, он облегчил противнику труд обнаружить и почувствовать ту боль, которую тот уже испыты¬вает и будет испытывать в будущем, если скажет “нет ” в ответ. Часто нет более эффективного способа изобразить боль против¬ника, чем попросить его сказать вам “нет”. Когда он подумает о том, что повлечет за собой его “нет”, то очень ясно почувствует свою боль, и вас могут ждать приятные сюрпризы.
До новых переговоров противник пользовался преимуще¬ством покупать машины по очень низкой цене, но теперь стали очевидны последствия этого договора. Во-первых, он не получил бы действительно самого современного и лучшего оборудования, в котором реально нуждался. Во-вторых, он осознал, какая опас¬ность его ждет, если самый лучший поставщик выйдет из бизне¬са. В-третьих, во вновь возникших обстоятельствах он мог бы лишиться возможности использовать на переговорах свою лю¬бимую и столь эффективную “тактику двойной игры”: это жиз¬ненно важное оборудование поставляли только два поставщика, и потеря одного из них могла означать, что у корпорации не оста¬ется рычагов давления на оставшегося. В таком случае она фак¬тически отдала бы себя на милость оставшегося поставщика, обо¬рудование которого было не настолько технически совершенным.
Узнайте, что у них “болит”, и опишите им эту боль I 183
И что бы в таком случае им оставила их прекрасная стратегия оптимизации издержек? Уверен, что участники переговоров со стороны противника поняли все это через секунду после заявле¬ния президента Network.
Невозможно никому ничего доказать
Вместо того чтобы идти долгим, сложным путем описания ви¬дения и показывать противнику его боль, многие делают на пе¬реговорах фатальную ошибку, считая, что могут убедить кого-либо принять рациональное решение что-то сделать, что-то купить или что-то увидеть точно так же, как видят сами. Они пускают в ход описание мотивов, факты, цифры и обаяние, ко¬торые, как им кажется, заставят любого разумного человека смотреть на вещи так, как смотрят они сами. Как правило, боль¬шинство участников переговоров считают одним из своих са¬мых серьезных достоинств хорошо подвешенный язык. Почему же тогда попытки убедить другого человека принять вашу точ¬ку зрения настолько бесперспективны? Вы уже знаете ответ на этот вопрос, но позвольте мне все же еще раз разъяснить его. Итак, вы просите противника проникнуть в ваш мир и увидеть его вашими глазами. Но на переговорах мы должны уделять ос¬новное внимание миру противника. Во-вторых, если мы полно¬стью поглощены попытками доказать что-либо противнику, то оказываемся слишком заняты разговором; мы полностью погру¬жены в собственный мир, и это мешает нам освобождать созна¬ние. Наконец, и это важнее всего, мы забываем, что решения принимаются не головой, а, прежде всего, сердцем и “нутром”. Помните, пока решение не принято, переговоры полностью со¬стоят из эмоций.
Невозможно никому ничего доказать. Подумайте об этом, и вы наверняка со мной согласитесь. Можно всего лишь помочь людям убедиться в чем-то самостоятельно. Чтобы проверить этот тезис на практике, один мой клиент однажды поставил ост¬роумный эксперимент. Он провел презентацию для финансо¬вого аналитика, и сделал это дважды: один раз — в обычном “по¬учающем” повествовательном стиле, а затем еще раз, задавая
184 I Сначала скажите “нет”
аналитику множество вопросов. Во время первой презентации аналитик оставался спокойным и сделал несколько заметок, но во второй раз, по мере того как мой клиент задавал ему вопро¬сы, он заполнял записями страницу за страницей. В этот день мой клиент окончательно понял, как сильно наши вопросы по¬могают противнику самостоятельно создать видение ситуации и осознать свою боль.
Пытаясь убедить противника купить какой-либо продукт, или воспользоваться какими-либо услугами, или подписать кон¬тракт, мы ставим себя в проигрышную позицию. Гораздо эффек¬тивнее использовать приемы моей системы — вопросы, заботу, “связки”, контрвопросы и так далее. Все это поможет вам опи¬сать противнику его боль. На телефонной конференции, о кото¬рой я уже говорил, президент Network спросил противника: “Как вы думаете, эта проблема может быть разрешена?” Открытый вопрос, конечно. В конце концов, компания-заказчик предло¬жила Network за каждую машину еще по 200 тысяч долларов: 100 тысяч, чтобы компания достигла точки безубыточности, и еще 100 тысяч, чтобы она получала прибыль. Кроме того, она предложила Network субсидию — не ссуду, а просто безвозврат¬ную субсидию в несколько миллионов долларов, чтобы гаран¬тировать ее финансовую стабильность.
