Его собеседник ответил, что ему нужно все это обсудить с коллегами. Мой клиент повесил трубку, совершенно измотанный этим чрезвычайно травмирующим переживанием. Через сорок пять минут представитель другой стороны перезвонил и сообщил, что условия консультанта приняты и попросил сообщить ему номер счета, чтобы перевести деньги.
Другой клиент недавно спросил меня: “Как моя компания мо¬жет кому-то понравиться, если не будет снижать цены?” Слишком много слов! Он не спросил: “Как сделать так, чтобы моя компания получала хорошую прибыль?” — или: “Что нужно делать, чтобы нас считали эффективной, динамичной компанией, которая хоро¬шо делает свое дело?” Он спросил: “Как я могу им понравиться?”
Сначала скажите “нет” I 69
Этот клиент, несомненно, был новичком и еще не прошел обу¬чения. Он никогда прежде не думал о подобных вещах. Представь¬те себе хищников, которые лежат и ждут того, чтобы использовать в своих интересах подобную уязвимость противника. Однако про¬сто поразительно, как часто на переговорах мы хотим понравить¬ся, хотим спасти противника от сложных решений. Это случается сплошь и рядом. На эту тему есть еще одна история. Несколько лет назад у меня был клиент, который вел дела с крупной япон¬ской корпорацией. Эта корпорация оказалась в тяжелой ситуации, которая сулила очень большую выгоду моему клиенту. Наша ко¬манда из пяти человек прилетела на переговоры в Токио. С япон¬ской стороны тоже присутствовали пять человек. Как мне потом говорили, в комнате для переговоров стояла оглушительная ти¬шина. И вдруг произошла настоящая катастрофа: положение про¬тивника было настолько сложным и ему было так трудно принять решение, что один из членов моей собственной команды не выдер¬жал напряжения и выпалил, прямо не сходя с места, не посовето¬вавшись с товарищами, а тем более с боссом, оставшимся дома, что японцы могут рассчитывать на скидку в размере 2% от суммы кон¬тракта. Вот тебе раз! А ведь речь шла о сделке стоимостью в мил¬лиарды долларов. Два процента здесь, два процента там, и вы бро¬саете на ветер серьезные деньги — только ради того, чтобы противник хорошо себя чувствовал и чтобы спасти его от ответ¬ственности за собственные решения. Японцы с удовольствием при¬няли это предложение, был объявлен перерыв, в американском ла¬гере — сокрушительные потери, а моей команде теперь нужно было вернуться за стол переговоров на следующий день и каким-то об¬разом вернуть себе эти 2% скидки.
Не пытайтесь спасти противника или отношения
Без всяких сомнений, одна из самых опасных ошибок, которую можно сделать на переговорах, — это пытаться спасти противника, как я это называю. Вы просто не в состоянии спасти его ни эмоци¬онально, ни интеллектуально, ни материально, ни на каком дру¬гом уровне. Нет и еще раз нет! Никогда. Это — ужасная практика, которая не приносит никакой пользы ни одной из сторон.
70 I Сначала скажите “нет”
Ни одной из сторон? Да, именно так, потому что, если вы спа¬саете противника, то начинаете отчасти нести ответственность за его решения. Если затем возникнут какие-то проблемы, кого в них обвинят? Кто готовит себя к очередному компромиссу? Думаю, ответ очевиден. А если нет, вас наверняка убедит следующая по¬учительная история о моем клиенте, компании по производству микрочипов, и об одном из ее основных заказчиков. Прежде чем я стал принимать участие в переговорах между ними, эта компания — мой клиент — позволила своему заказчику, крупной транснацио¬нальной корпорации, аннулировать контракт на техобслуживание ее оборудования по всему миру. Точнее, менеджер компании по¬зволил сотруднику из руководства отдела закупок транснациональ¬ной корпорации аннулировать контракт, думая, что корпорации можно предложить более выгодные условия оплаты техобслужи¬вания, отказавшись от долгосрочного договора по принципу гаран¬тийного обслуживания и выставляя счета на разовые услуги по ремонту по факту возникновения неисправностей. Для моего кли¬ента это оказалось ужасной ошибкой. Во-первых, продавец вел переговоры с неквалифицированным противником. Он ни за что не должен был позволять сотруднику отдела закупок принимать подобное решение. Контракт на техобслуживание нужно было тщательно пересмотреть и заново согласовать от начала и до кон¬ца. Но из дружеских чувств представитель моего клиента согла¬сился уничтожить контракт. Он не имел ни малейшего представ¬ления о том, к каким последствиям это может привести: когда оборудование наконец потребовало техобслуживания, доставка запасных частей занимала не один день, как раньше, когда оно сто¬яло “на гарантии”, а целую неделю. В результате оказалось невоз¬можным осуществлять техобслуживание местных предприятий, как раньше — круглосуточно, в течение всей недели, включая праз¬дники. Чем можно компенсировать подобные чудовищные недо¬статки?! Ведь постоянное техобслуживание не оплачено. Однако, когда все эти проблемы обнаружились, мой клиент признал свою вину, даже несмотря на то, что это была ошибка сотрудника из от¬дела закупок компании заказчика, который просил об этом новом соглашении. Спасение противника во имя дружбы не оправдало ожиданий ни моего клиента, который в конце концов превратился