Даже если вы и достигли какой-то количественной цели, она все равно остается неадекватной, опасной целью. Скажем, вы — продавец, и “выполнили свой план” на эту неделю, а сегодня толь¬ко среда. Вы можете поддаться соблазну и подумать: “Я прекрас¬но поработал и теперь могу расслабиться и остаток недели не¬много побездельничать. Это — моя награда”. Видите проблему? А что, если бы вы не выполнили свой план к концу недели? Вы стремились бы работать больше, но не изобретательнее, и все это во имя необоснованных задач. В результате вы начинаете рабо¬тать с неверно поставленной проблемой, или предпринимать лиш¬ние действия, или следовать плохим привычками, роя себе еще более глубокую яму. А если вы находитесь во власти концепции “выиграть-выиграть”, вполне вероятно, что вы совершите клас¬сическую ошибку, характерную для адептов этого подхода: не¬нужный компромисс в погоне за неадекватной целью.
Не пытайтесь контролировать результат I 105
Мой обширный опыт тренерской работы по технологиям ве¬дения переговоров убедил меня в том, что неумение ставить перед собой реальные достижимые цели — столь же распространенная ошибка, как и все остальные. Люди теряются, потому что не имеют пошагового плана. Они небрежно болтают о целях и результатах или об объективных показателях, но на самом деле не знают, как отличить одно от другого. У них нет миссии, которая бы их на¬правляла, и их эмоциональное состояние похоже на “американс¬кие горки”. Эта ошибка, как мы снова и снова будем убеждаться на страницах этой книги, фатальная. Разочарование, волнение, отча¬яние, надежда — они испытывают целый спектр эмоций, и только потому, что реагируют на те события, которыми не могут управ¬лять, и игнорируют те, которыми управлять могут.
Чтобы достичь необходимых объективных показателей, нуж¬но ставить перед собой адекватные цели, расширяя свою миссию. Вы всегда должны ставить перед собой цели и стремиться к объек¬тивным показателям, которые так же адекватны, как и миссия, которой они служат. Это звучит просто, но, чтобы действительно так жить и так вести переговоры, необходимы дисциплина и прак¬тика. Вы можете воспринимать мою систему — и эту книгу — про¬сто как средство, помогающее определить действия и поведение, которыми мы можем управлять в процессе переговоров.
Переговоры никогда не заканчиваются
Когда переговоры по-настоящему заканчиваются? Принято счи¬тать, что они заканчиваются в тот момент, когда противник со¬гласился, заключил эту сделку и подмахнул все документы, то есть даже раньше, чем успели высохнуть чернила. Но если бы это было так, нам не приходилось бы сталкиваться с феноменом не¬удовлетворенности покупкой, не так ли? Мы не нуждались бы в юристах (или, по крайней мере, в таком огромном количестве юристов). Заказчики не меняли бы поставщиков, поставщики не отказывались бы работать с заказчиками. В реальном мире пере¬говоры вовсе не заканчиваются вместе с подписанием докумен¬тов. Жесткие участники переговоров из числа транснациональ¬ных корпораций — господа из отдела управления закупками —
106 I Сначала скажите “нет”
убеждены в том, что контракт легко расторгнуть, что это всего лишь часть бизнеса и что их корпорации имеют больше закон¬ных полномочий приостанавливать действие контрактов, чем небольшие компании, с которыми они ведут дела.
Задумайтесь на минуту о некоторых самых сложных пере¬говорах в вашем бизнесе или в личной жизни. Действительно ли они закончились или все еще продолжаются? Я уверен, что некоторые из них продолжаются. Вспомните, как вы на это реа¬гировали? Если вашей целью было заключить сделку, вы снача¬ла расстраивались, а потом у вас начинались настоящие непри¬ятности, потому что вы не знали, что делать дальше. Но если на протяжении всего процесса переговоров вашими целями были поведение и определенные действия, которыми вы могли управ¬лять, проблемы не возникали. За первым сеансом переговоров следовал следующий, затем еще один. Снова за работу! Поду¬маешь, большое дело.
Остерегайтесь незначительных целей
Ставить перед собой цели, которыми невозможно управлять, ле¬жащие вне нашего контроля, — одна распространенная ошибка. Другая — тратить время и силы на управляемые, но незначитель¬ные или отвлеченные цели. Чтобы прояснить свою позицию, я провожу различие между тем, что называю действиями, которые “оплачиваются”, и действиями, которые “не оплачиваются”.
Прошу извинить меня за жаргон и торгашеский тон, но это раз¬личие важно, и я не нашел лучшего способа его описать. Действия, которые ”оплачиваются”, всегда непосредственно связаны с перего¬ворами, начиная с назначения подходящего времени совещания или встречи на финальной презентации. Действия, которые “не оплачи¬ваются”, — это та чепуха, не связанная непосредственно с перегово¬рами, которой вам все равно приходится заниматься. Например, за¬полнение бланков и подобных бюрократических документов — самый примитивный пример действий, которые “не оплачиваются”. Я надеюсь, вы понимаете, о чем я говорю. Для продавца встреча с верно определенными перспективными клиентами — действие, ко¬торое “оплачивается”, а встреча с людьми или компаниями ради