Два конкурента пытались продать очень похожие машины третьей компании. Машина одной компании стоила 2,9 милли¬она долларов, другой — 2,1 миллиона. В этих машинах было толь¬ко одно отличие, о котором в начале переговоров никто не знал: более дорогую машину можно было бесконечно модернизировать, последовательно заменяя отдельные узлы на более дорогие и со¬временные, и поэтому срок ее службы мог быть гораздо дольше, чем у более дешевой машины. Это преимущество стоило больше, чем 800 тысяч разницы в цене. Но — и это может показаться неве¬роятным — покупатель никак не мог понять этого важнейшего пункта. Когда мы помогли покупателю ясно увидеть, какая боль его ждет, если он купит более дешевую машину, увидеть, что де¬виз этой ситуации — “платите сейчас меньше, чтобы потом за¬платить больше”, он с радостью приобрел дорогую машину.
Другая, более длинная история, которая ярко демонстрирует мощь изображения реальной боли, — вторая часть “саги” о Network. Как вы помните из первой части истории, описанной во второй главе, компания очень неудачно провела переговоры, и в резуль¬тате подписала контракт, по которому теряла 100 тысяч долларов на каждой машине, которую поставляла своему основному заказ¬чику. Тем самым компания навлекла на себя серьезные неприят¬ности. Но из страха потерять этого заказчика и выйти из бизнеса
Узнайте, что у них “болит”, и опишите им эту боль I 181
компания продолжала поставки. Конечно, финансовые потери на каждой машине все равно заставили бы ее уйти из бизнеса, просто не так быстро. Это происходило несколько лет назад, в период упад¬ка в этой отрасли промышленности. В конце концов компания ока¬залась действительно в отчаянном положении. Если бы еще хотя бы одна машина была поставлена по этой проигрышной цене, Network пришлось бы объявить о своем банкротстве. Я проинст¬руктировал президента либо пересмотреть контракт с ведущей ев¬ропейской корпорацией, либо расторгнуть его.
Участники переговоров с другой стороны были настоящими тиграми. Их общая стратегия на любых переговорах заключалась в том, чтобы притворяться, что они играют в “выиграть-выиграть”, а на самом деле просто избивать противников — приверженцев это¬го подхода и постоянно сбивать цены множества поставщиков. И им это успешно удавалось. Они определенно одержали победу и над Network. Некоторые члены ее команды были совершенно за¬пуганы этими людьми. Они были убеждены, что, если Network по¬пытается изменить эту проигрышную для нее ситуацию, предста¬вители корпорации просто разозлятся и разорвут контракт. На самом деле эти ребята потеряли работу, потому что отказались принять новую систему переговоров, которую я предложил ком¬пании. Но президент был готов пробовать все, что угодно.
У нас было мало времени, поэтому я интенсивно работал с президентом, а он руководил своей командой. Ее познакомили с моими методами, но не более того. Люди не прошли настоящего обучения, но мы двигались вперед, потому что у нас не было дру¬гого выхода. За семь дней до того как Network должна была от¬грузить первую машину из большого заказа, подписанного восемь месяцев назад, мы созвали телефонную конференцию для три¬надцати участников переговоров в шести странах. Мой клиент, президент Network, свел к минимуму обязательные вступитель¬ные любезности, потому что эта конференция была исключитель¬но важной и ничто не должно было отвлекать от этого. Его заяв¬ление было коротким, четким и прямым:
“Наша проблема состоит в том, что мы хотим быть вашими поставщиками в будущем. Мы хотим быть поставщиками тех-
182 I Сначала скажите “нет”
пологий, которая приведет вас в XXI век, но мы должны пре¬дупредить вас: в настоящее время не можем соблюдать усло¬вия данного контракта, потому что на каждой машине теря¬ем 100 тысяч долларов. Мы находимся в отчаянном положении и не можем поставлять вам машины на прежних условиях”.
В конце своего выступления президент принес извинения за то, что поставил другую компанию в такое неприятное положение, чего он, как профессиональный бизнесмен, никогда бы не сде¬лал, если бы это не было вопросом жизни и смерти для его ком¬пании. Если бы Network обанкротилась, не осталось бы вообще никаких машин и поставлять по какой бы то ни было цене оказа¬лось бы просто нечего.
Здесь важно понять, что он не стал показывать противнику его боль, потому что в этом не было необходимости. Описав от¬чаянное положение своей компании, сказав “нет, мы не можем поставлять машины по этой цене”, он облегчил противнику труд обнаружить и почувствовать ту боль, которую тот уже испыты¬вает и будет испытывать в будущем, если скажет “нет ” в ответ. Часто нет более эффективного способа изобразить боль против¬ника, чем попросить его сказать вам “нет”. Когда он подумает о том, что повлечет за собой его “нет”, то очень ясно почувствует свою боль, и вас могут ждать приятные сюрпризы.
До новых переговоров противник пользовался преимуще¬ством покупать машины по очень низкой цене, но теперь стали очевидны последствия этого договора. Во-первых, он не получил бы действительно самого современного и лучшего оборудования, в котором реально нуждался. Во-вторых, он осознал, какая опас¬ность его ждет, если самый лучший поставщик выйдет из бизне¬са. В-третьих, во вновь возникших обстоятельствах он мог бы лишиться возможности использовать на переговорах свою лю¬бимую и столь эффективную “тактику двойной игры”: это жиз¬ненно важное оборудование поставляли только два поставщика, и потеря одного из них могла означать, что у корпорации не оста¬ется рычагов давления на оставшегося. В таком случае она фак¬тически отдала бы себя на милость оставшегося поставщика, обо¬рудование которого было не настолько технически совершенным.