В моей системе нет места ни для позитивных, ни для нега¬тивных ожиданий. Вы освобождаете свое сознание и просто ве¬дете переговоры, и больше ничего. Если ваша миссия обосно¬вана, если вы ставите перед собой адекватные цели в поведении, если вы разработали план решения реальных проблем, если вы сконцентрированы с точностью лазера — если у вас есть все это, для чего вам карабкаться на эмоциональные “американс¬кие горки” или обременять себя ожиданиями? Как только вы начинаете использовать мою систему на практике, вы сосредо¬точиваетесь на целях, которыми можете управлять, и забывае¬те обо всем, чем управлять не можете. Тогда вы становитесь настолько свободными от нужды, что ожидания не могут и близко к вам подобраться.
Но, они, конечно же, так или иначе, доберутся до вас. Ожи¬дания — повсюду, и этим похожи на эмоции. На самом деле ожи¬дания и есть эмоции. Их невозможно изгнать раз и навсегда, но можно воспринимать их так, как они этого заслуживают, и при¬нимать соответствующие меры. Когда кажется, что переговоры идут в желаемом для вас направлении, очень легко начать вол¬новаться, уступить соблазну и выпустить свои эмоции из-под контроля. Если вы чувствуете, что это произошло, попросите у противника времени на размышления, потребуйте сделать не¬большой перерыв, выпейте кофе, перекусите или возьмите тайм-аут как-то иначе.
“Ну вот еще, — говорили некоторые мои слушатели. — Не настолько это важно — освобождать сознание”. Они чувствуют, что это требует дисциплины, и потому пугаются. Так и должно быть – следовать дисциплине трудно, но без нее вы никогда не
Успокойте свои мысли, освободите сознание I 153
сможете стать мастером переговоров и будете раз за разом остав¬лять вашим противникам свои деньги.
Ничего не предполагайте
А теперь поговорим о предположениях, другом основном препят¬ствии на пути к эффективному освобождению сознания. Они точно так же опасны, как позитивные и негативные ожидания, и точно так же распространены, потому что большинство из нас убеждены, что мы довольно неплохо разбираемся в людях, понимаем, что они на самом деле чувствуют и думают. В частности, именно участники переговоров склонны гордиться своим умением общаться с людь¬ми. Я тысячу раз слышал, как кто-нибудь говорил:
“Язнаю, что они сделают, если мы выдвинем это предложение”. “Они действуют именно таким образом”. “Если вы поднимете цену, они попросят оптовую скидку”. “Я почти уверен, что решения принимает именно она”. “Они вряд ли сделают это предложение сегодня”.
Существует миллион предположений. Они только и ждут воз¬можности заманить нас в засаду. Свой первый урок по этой теме я выучил еще в детстве. Я рос на западе штата Пенсильвания, где охота была для мальчика образом жизни. Помню, как я получил свой первый дробовик, его купил мне кузен Эрл по каталогу Sears. Я осторожно переворачивал его в руках. Я до сих пор ясно вижу эту сцену. Может быть, у многих читателей есть похожие воспо¬минания. Я помню, что отец сразу же мне сказал: “Проверь, заря¬жен ли он. Никогда не предполагай, что оружие не заряжено. Все¬гда проверяй”.
Все мы легко поддаемся на удочку предположений, несмот¬ря на то, что каждый может привести пример предположений, которые оказались явно ошибочными. В Косово командование НАТО предполагало, что Слободан Милошевич сдастся после воздушных бомбардировок нескольких армейских бараков. А Ми¬лошевич в это время думал, что политика НАТО ограничится
154 I Сначала скажите “нет”
теми же самыми воздушными бомбардировками нескольких ар¬мейских бараков. Результаты этих предположений — может быть, “иллюзии” было бы более подходящим словом в этом контексте — оказались трагичными. Во время войны во Вьетнаме наши лиде¬ры предполагали, что, если мы остановим бомбардировки на Рож¬дество, Хо Ши Мин тоже отведет свои войска. Это ошибочное предположение унесло почти три тысячи жизней за одну неделю. В начале XX века деревенские кузнецы, которые всю жизнь ра¬ботали с лошадями и повозками, предполагали, что у них возник¬ли большие неприятности. Но другие представители этой про¬фессии увидели в новомодных автомобилях только новую возможность — возможность в виде станций техобслуживания и счетов за ремонт. Они могли и хотели видеть вещи в новом свете, видеть их такими, какими они стали. Они смогли освободить со¬знание, что позволило им полностью использовать новые возмож¬ности. В 1982 году авиадиспетчеры предполагали, что президен¬ту Рейгану не хватит мужества объявить им локаут*. Мимо. Бейсбольные арбитры, как я упоминал в четвертой главе, пред¬полагали, что у некомпетентных бюрократов Высшей лиги бейс¬бола не хватит мужества принять их отставку. Мимо. В третьей главе я говорил о блестящем решении Билла Гейтса, когда он признал, что он сам и Microsoft были не правы, игнорируя перс¬пективы Интернета. Но что общего у всех этих историй? Всего лишь неумение освобождать сознание. Билл Гейтс и его последо¬ватели исходили из опыта создания программных продуктов и не сумели увидеть, что Интернет может оказаться важнее опера¬ционных систем персональных компьютеров, а возможно, вооб¬ще сделает их ненужными. Билл висел на волоске от гибели.
История, которая больше всего нравится участникам моих семинаров, повествует об одном ученом, Сэмюэле Лэнгли. В на¬чале XX века он знал все о паровых машинах. Он был убежден, что в обозримом будущем пар будет оставаться единственным
* Локаут (от англ. lock-out — букв.: “закрывать дверь”) — массовое увольне¬ние работников или закрытие предприятий, применяемое их владельца¬ми в ответ на забастовки или непомерно высокие требования работни¬ков. — Прим. пер.
Успокойте свои мысли, освободите сознание I 155
источником энергии. Он просто это знал. Следовательно, он по¬пытался создать аэроплан с паровым двигателем. Как мы теперь знаем, Лэнгли был совершенно не прав, но, несмотря на это, он сделал множество изобретений в мире авиации. Как? Применяя многие приемы, которые мы обсуждали в предыдущих главах, он смог услышать, как мир говорит ему “нет” в форме неудачных экспериментов. Он смог принять поражение. Он смог поставить перед собой цели в виде конкретных действий, которыми мог управлять, а не в виде результатов, которыми управлять не мог, — например, создать аэроплан с паровым двигателем. Он смог ос¬вободить свое сознание и начать все сначала. Когда оказалось, что аэроплан можно поднять в воздух при помощи бензинового, а не парового двигателя, Лэнгли принял это новое знание. Если бы он продолжал двигаться по тупиковому пути, которым был его паровой двигатель, он никогда бы не внес своего вклада в авиа¬цию и база военно-воздушных сил Лэнгли в Вирджинии сейчас называлась бы именем другого человека.
А теперь заключительная история. Ее тоже хорошо прини¬мают на моих семинарах, но удовольствия она не вызывает. В 1960-х годах эксперты, которые знали все о ракетах и реактив¬ных снарядах, были абсолютно уверены, что в будущем воздуш¬ные сражения будут вестись только дистанционно. Бои в воздухе должны были стать древней историей. Самолеты должны были летать на сверхзвуковых скоростях, радары — распознавать вра¬га за сотни километров, ракеты — запускаться с огромного рас¬стояния, а пилоты — выигрывать или проигрывать сражения, даже не видя вражеских самолетов.
Инженеры и эксперты были настолько уверены в своей пра¬воте, что создали первый в истории воздушных боев истребитель, который не был оснащен ни пулеметом, ни авиационной пушкой. Это был F-4 “Фантом”. Помните, что было потом? В Северном Вьетнаме более легкие советские МИГи приближались к “Фанто¬мам” очень близко, на расстояние, где американские ракеты были бессильны, и сбивали громоздкие, неповоротливые и безоружные F-4. Эта ужасная ошибка быстро всплыла, и было совершенно оче¬видно, какое решение необходимо принять. Но чтобы оснастить F-4 самым простым оружием потребовалось целых девять меся-
156 I Сначала скажите “нет”
цев. Так называемые эксперты просто не знали, что они не знали. Они не смогли освободить свое сознание. Эта ошибка оказалась трагедией для многих лучших молодых пилотов Америки.
Вернемся к бизнесу. Часто ли вы совершали ошибку, подобную ошибке Сэмюэля Лэнгли, а потом не могли ее исправить? Случа¬лось ли, что вы отправлялись на встречу по одной причине, а потом обнаруживали, что оказались там по совершенно другому поводу? Сколько раз вы делали предположения о человеке, хорошие или плохие, на основании того, как он одет, а потом обнаруживали, что очень сильно ошиблись? Когда в последний раз вы сделали предпо¬ложение о человеке, основываясь на том, на какой машине он ез¬дит? Конечно, в этой связи нельзя не вспомнить о Коломбо: никог¬да не допускайте ошибки, которую допускали те, кого он подозревал, недооценивая его. Любой, кто имеет большой опыт в бизнесе, мо¬жет вспомнить случай, когда он не утруждал себя даже звонком по¬тенциальному клиенту, поставщику или заказчику, предполагая, что эта сделка никогда не состоится, а позже обнаруживал, что она очень даже могла бы состояться. Все мы ведем себя подобным образом — за исключением, может быть, Стэнли Маркуса*, который настав¬лял всех своих продавцов относиться к каждому клиенту так, будто он миллионер, потому что клиент действительно мог оказаться мил¬лионером, особенно в богатом нефтью Техасе.
Предположения могут быть еще опаснее ожиданий, потому что они неуловимы и коварны. Если я говорю слово “отставка”, что я имею в виду? Если я скажу: “Я заплачу вам два доллара”, что вы подумаете? Если я скажу: “Я слишком занят, чтобы этим занимать¬ся”, что вы сделаете? Такие заявления делаются ежедневно, и каж¬дый день мы делаем предположения, когда их слышим. “Отстав¬ка”? Это слово может означать миллион самых разных вещей. Вы не узнаете, что я имею в виду, пока не зададите мне вопросы (от¬крытые вопросы, например: “Почему вы хотите уйти в отставку?”). Если вы безропотно примете мои два доллара, значит, вы предпо¬ложили, что я не заплачу больше. Но я никогда не говорил, что не сделаю этого. Если вы поверили мне, когда я сказал, что слишком
* Стэнли Маркус — один из основателей компании “Нейман Маркус”, сети самых дорогих магазинов в США. — Прим. пер
Успокойте свои мысли, освободите сознание I 157
занят, значит, вы допустили два предположения: я сказал правду и, кроме того, вам известно, что я подразумеваю под этим словом. Но что для меня значит “занят”? Может быть, мы подразумеваем под этим словом разные вещи? Без всякого сомнения. И вам сле¬дует выяснить, каковы эти различия.
Теперь давайте поиграем в другую игру. Закройте глаза и пред¬ставьте себе лошадь. Представили? Какого она цвета? Светлая или темная? Она большая? Насколько конь высок в холке? Вот! Вы за¬метили, где я сделал первое предположение? Уверен, если вы пред¬ставили себе кобылу, то заметили, что я сказал “конь”. Описывая ситуацию, я представил себе “коня”, и поэтому предположил, что вы сделали то же самое. Именно здесь я утратил чистоту сознания. В реальных переговорах эта ошибка могла бы очень мне навредить. Если бы вы занимались лошадьми и говорили со мной о кобыле, а я бы представлял себе мерина, мы бы далеко не уехали. Мне необхо¬димо знать, каково ваше представление о лошади, а не держаться за свое. Забудьте о своем представлении, оно не имеет никакого значе¬ния. Но мы слишком часто делаем одну и ту же ошибку. Каждый из нас может найти вечером десять минут и составить список из пред¬положений, которые сделал в течение дня. Предположения похожи на ожидания: от них невозможно избавиться, но для успешного про¬ведения переговоров их необходимо остерегаться.
Кроме того, мы можем создавать предположения у противни¬ка, и если он позволяет нам это делать, то почему бы и нет? Ска¬жем, вас спрашивают, сколько стоит ваш товар. “Дорого”, — гово¬рите вы. Это слово, несомненно, означает очень разные вещи для миллионера и для того, кто зарабатывает 30.000 долларов в год, но — и это самое важное — каждый немедленно начинает предпо¬лагать, что вы имеете в виду то же самое, что и он. Вы можете с удовольствием обнаружить, что противник готов заплатить намно¬го больше, чем вы собирались попросить. Именно из-за подобных ложных предположений участники переговоров нередко готовы отдать гораздо больше, чем вы могли даже мечтать.
“Когда вы можете это сделать?” “Скоро”.
158 I Сначала скажите “нет”
I
“Скоро” может означать что угодно. Когда вам говорят “скоро”, вы должны выяснить, что именно имеется в виду. Задайте воп¬рос. Если же вы сами говорите “скоро”, то сможете использовать это в своих интересах, если противник не станет выяснять дета¬лей. Наши предположения всегда работают против нас. Предпо¬ложения противника могут работать на нас.
Изучите противника
Изучение противника может избавить нас от множества предпо¬ложений и помочь освободить сознание, но мы не привыкли про¬водить исследования. Вместо этого мы позволяем себе руковод¬ствоваться предположениями. Недостаток информации способствует возникновению предположений, и освобождать со¬знание становится почти невозможно. Не зная чего-либо, вы спе¬шите заполнить дефицит информации первым, что придет вам в голову. Вы, можно сказать, додумываете это сами.
Но вот японцы, например, ведут себя иначе. Прежде чем на¬чать какие бы то ни было переговоры, они проводят подробные исследования. У них есть целые команды, которые занимаются только исследованиями и сбором фактов об интересующих их ком¬паниях и рынках. Мы, американцы, часто пренебрегаем этим ис¬ключительно важным действием. Я не устаю поражаться тому, как много переговоров проводится даже без самых элементарных ис¬следований. Обратитесь к Интернету, к деловым документам и журналам, к финансовым и годовым отчетам. Все это позволит вам исследовать противника и выяснить его финансовое положение, сильные и слабые стороны на рынке, основные источники его при¬были (или убытков). Мой клиент из Силиконовой долины с удив¬лением заметил, что его команда часто лучше подготовлена к пе¬реговорам, чем команды компаний из списка Fortune 100. Fortune 100, а не Fortune 500 — а ведь это самые крупные и, как можно было бы ожидать, самые лучшие компании США.
С другой стороны, отделы управления закупками агрессив¬ных транснациональных корпораций проводят всесторонние ис¬следования. Можно с уверенностью утверждать, что они знают всех ваших конкурентов, финансовое положение каждого из них,
Успокойте свои мысли, освободите сознание I 159
сильные и слабые стороны, их стратегии ведения переговоров, успехи на переговорах, иерархию принятия решений и подроб¬ности личной жизни основных участников процесса принятия решений — образование, колледж, награды, семья, домашние животные, уровень игры в теннис и прочее.
Из этого следует, что вы тоже должны располагать подобной информацией о противнике и своих конкурентах, не так ли? Не¬достаточные знания обо всем, что относится к вашей области биз¬неса вообще и об этих переговорах в частности, ничем нельзя оп¬равдать. Но, если вы собираетесь вести переговоры в соответствии с моделью “выиграть-выиграть”, будете ли вы считать, что про¬водить исследования необходимо? Сомневаюсь.
Сегодня у нас еще меньше оправданий отсутствия исследо¬ваний, чем раньше. Двадцать лет назад ближайшая библиотека находилась в нескольких кварталах от вас. Какая непосильная работа! Сегодня Интернет находится прямо у нас под носом, на столе. Используйте его. Однако не столь высокотехнологичные газеты тоже остаются неоценимым источником информации. Может быть, вы знаете, что во время войны во Вьетнаме вьет¬намцы использовали радиоперехваты переговоров между амери¬канскими солдатами для сбора самых “безобидных” сведений об их личной жизни? Они накапливали эту информацию на тот слу¬чай, если кто-нибудь из этих молодых людей попадет к ним в плен. Иногда так и получалось. На допросах некоторых из этих ребят “ломали”, используя информацию об их семье и доме. Ужасный пример мощи прикладных исследований.
Намного более приятный пример — тренер Вуди Хейс из Уни¬верситета Огайо, которого я имел счастье знать в 1960-х и 1970-х годах. Тренер Хейс был одним из величайших футбольных трене¬ров всех времен, но это не так важно. Он был также одной из са¬мых замечательных личностей своего времени. Он оказал огром¬ное влияние на мою жизнь, как и на жизнь тысяч других людей. Он оказал огромное влияние на мое отношение к переговорам. Тренер Хейс был неутомимым читателем газет. Без сомнения, се¬годня он был бы асом вселенной Интернета. Он использовал ре¬зультаты своих исследований, чтобы вдохновлять, убеждать, обу¬чать и демонстрировать, что быть великим тренером — значит
160 I Сначала скажите “нет”
гораздо больше, чем просто побеждать на футбольном поле. Когда отмечалась сотая годовщина со дня смерти Ральфа Уолдо Эмерсо¬на, Гарвардский университет выбрал своим основным оратором тренера Хейса — да, Вуди Хейса, футбольного тренера колледжа. И он использовал результаты своих обширных исследований для того, чтобы сравнить уроки Эмерсона с современными проблема¬ми. Его выступление было встречено громом аплодисментов.
Теперь давайте вспомним о переговорах, о которых мы гово¬рили раньше в этой главе, когда противник хотел получить та¬кую же скидку на три тысячи единиц продукции, какую компа¬ния моего клиента обычно дает на более значительные заказы. Уже в самом начале переговоров противник стал говорить о за¬казе на тридцать три тысячи единиц продукции: он хотел создать у моего клиента позитивные ожидания. И, как на сотнях других переговоров, этот испытанный временем прием мог бы сработать. Но мой клиент провел некоторые изыскания. Он знал, что общая потребность этой транснациональной корпорации в нашей про¬дукции составляет всего лишь двадцать две тысячи единиц. Ка¬кая наглость! Противник вовсе не собирался заказывать тридцать три тысячи единиц нашей продукции. Он хотел только одного — вызвать у нас ожидания и таким образом сбить цену, а потом ис¬пользовать это в качестве скрытого рычага воздействия на нас. Благодаря исследованиям и тому, что мы освободили сознание, его уловка не сработала. Мой клиент с самого начала знал, что заказа на тридцать три тысячи единиц не будет, так что не стал напрасно волноваться. Вместо этого он сказал: “Очень жаль, но мы не сможем продать вам три тысячи единиц нашего товара с такими огромными скидками”.
Проще не бывает
Исследования необходимы. Но самый эффективный и надеж¬ный инструмент, помогающий освобождать сознание, — это са¬мое простое, что только можно себе представить: вести записи. Если мы даже начнем отвлекаться от процесса, письменные за¬метки перенесут нас из нашего мира в мир противника. Просто взяв ручку или карандаш, мы уже начинаем двигаться в этом
Успокойте свои мысли, освободите сознание I 161
11 – 478
направлении. Делая записи, мы развиваем свое умение слушать. Когда мы записываем, наше внимание автоматически концент¬рируется на том, что говорится. На семинарах, встречах и пере¬говорах я почти сразу могу сказать, кто именно из участников добился самых больших успехов в своей карьере. Такие люди легко избавляются от собственных мыслей и стараются узнать все, что только возможно, о мире своего противника. Именно они внимательно слушают и делают заметки. Они успешно ос¬вободили свое сознание и собирают детали картины. (Важно отметить, что они не решают проблему. Это приходит позже, с анализом, после долгих размышлений.) Они знают: то, что дей¬ствительно было сказано и что мы фактически услышали в ходе переговоров, гораздо важнее того, о чем мы можем думать, пока другие говорят. Чтобы эффективно освобождать сознание, тон¬кий голосок у нас в голове должен замолчать.
Если мы делаем заметки, нам приходится слушать. Все мы считаем себя хорошими слушателями. Но когда в последний раз вы действительно применяли свое умение слушать на практике? Вы должны ловить каждое слово противника с тем же внимани¬ем, с каким защитник в суде ловит каждое слово свидетеля, не позволяя своему уму блуждать, не думая, что скажет потом, не перебивая, не отвечая на свои собственные вопросы. Я не слиш¬ком большой поклонник Фрейда, но Фрейд учил своих последо¬вателей использовать тот же самый подход в работе с пациента¬ми: сначала просто слушайте, как можно более открыто. Не судите, это вы сделаете потом.
Если мы делаем заметки, нам легче контролировать свои эмоции. Мы расслабляемся и с комфортом устраиваемся за столом переговоров. Мы не проявляем волнения или разоча¬рования. Делая заметки, мы позволяем противнику чувство¬вать себя “в порядке”, заставляем его ощущать себя важной пер¬соной, поскольку записываем то, что он говорит. Кроме того, заметки могут стать документальным подтверждением того, что было сказано, сделано, какими жестами сопровождались сло¬ва противника: профессиональный переговорщик фиксирует особенности невербального поведения и смены настроений противника.
162 I Сначала скажите “нет”
Сколько раз вы обнаруживали, что не можете вспомнить де¬талей какого-нибудь разговора? Вы помнили его суть, но напрочь забыли подробности. В ваших воспоминаниях были некоторые пробелы, а возможно вся беседа вообще вспоминалась довольно туманно. Бывало и того хуже: вы не записали имени собеседни¬ка, а потом гадали, с кем только что разговаривали. Это была Сью или Салли? Джим или Джон?
Большинство людей могут набросать несколько случайных записей в ходе разговора, но, чтобы делать заметки системати¬чески, нужна большая практика. На следующей встрече достань¬те свой блокнот, а не только визитную карточку. В следующий раз, когда зазвонит телефон, возьмите ручку, слушайте по-насто¬ящему и делайте заметки — даже если звонит ваша мама. (Осво¬бодить сознание, разговаривая с близкими, может оказаться ис¬ключительно сложно!)
Если мы делаем заметки, нам приходится слушать, что уже хорошо, и приходится молчать, что тоже хорошо. Не болтайте! — это одно из моих основных правил. Я не говорю, что вы не може¬те и слова сказать, но утверждаю: на переговорах почти всем нам нужно говорить намного меньше, чем мы привыкли это делать. Это помогает контролировать собственные потребности и осво¬бождать сознание. Воздерживаясь от лишних слов, мы сможем задать намного больше важных и существенных вопросов, кото¬рые продвинут нас в верном направлении и позволят яснее уви¬деть ситуацию. Если вы не можете воздерживаться от лишних разговоров, то не научитесь освобождать сознание.
Прекратить пустые разговоры действительно нелегко. В шко¬ле нас учили знать ответы на все вопросы и выкрикивать их при первой возможности. Нас раз за разом вознаграждали за правиль¬ные ответы. Теперь мы изо всех сил пытаемся продемонстриро¬вать окружающим, что все знаем, но опасность этого подхода легко проиллюстрировать. Всем нам приходилось бывать на обществен¬ных мероприятиях, где кто-нибудь считал себя исключительно эрудированной личностью и ошибочно предполагал, что людям нравится слушать, как он изливает на них все свои познания. В действительности, когда вы вынуждены общаться с подобным типом, вы можете почувствовать себя “не в порядке”, начать за-
Успокойте свои мысли, освободите сознание I 163
щищаться, обижаться, возмущаться и полностью потеряете к нему интерес. Насколько серьезно вы воспринимаете такого челове¬ка? Помните ли вы, что он сказал? Мы говорим об ошибочных предположениях: его предположение, что вы будете поражены всей этой болтовней, в буквальном смысле исключает его из игры. (На сей раз у меня все-таки есть одно предположение: этот хвас¬тун, пустозвон и всезнайка, скорее всего, окажется мужчиной. Это довольно забавно.)
“Не рассыпайте бобы”
Итак, не болтайте, или хотя бы болтайте поменьше. Если на пере¬говорах вы не можете контролировать свой язык, то непременно скажете что-то, о чем впоследствии пожалеете. Переписка по элек¬тронной почте часто предпочтительнее телефонных разговоров, особенно для новичка в переговорах, потому что в ней меньше эмоций. Общение по электронной почте также может помешать вам “рассыпать бобы” — так я называю ситуацию, когда вы опро¬метчиво раскрываете противнику информацию, что может впос¬ледствии навредить вам. Когда это произойдет в следующий раз, убедитесь в том, что это сделала другая сторона, а не вы. Если вы будете проводить переговоры достаточно часто, то, без сомнения, станете счастливым обладателем “бобов”, рассыпанных против¬ником. Дело в том, что многие намеренно “рассыпают бобы”, по¬такая чувству собственной важности. Весьма прискорбно, но это так. Люди делают это также из-за абсолютно ошибочного убеж¬дения, что подобные действия помогут укрепить их собственную позицию или выполнить их задачи. Например, во второй серии “Крестного отца” бедный, слабый Фредо выдает Химену Роту (через Джонни Олла), какова позиция Майкла Корлеоне на пе¬реговорах. А все потому, что Олла пообещал Фредо: если перего¬воры пройдут успешно, то и ему кое-что перепадет. “Бобы рассы¬паются” по всей комнате, это правда. И ваша работа — аккуратно собрать их и как следует использовать.
Что касается “рассыпанных бобов”, у меня есть один любимый пример. Речь идет о широко распространенной ситуации, когда компания предоставляет полную информацию о компенсацион-
164 I Сначала скажите “нет”
ном пакете кандидату на самую высокую должность в компании еще до того, как он согласился принять или отклонить это предло¬жение. Часто топ-менеджеры, которые ищут нового коллегу, счи¬тают, что должны предложить компенсационный пакет еще до того, как кандидат даст согласие занять предлагаемую должность. Они считают, что исход переговоров зависит от размера заработной платы. Но что происходит дальше? Кандидат собирает “рассыпан¬ные бобы”, то есть берет это предложение, несет его своему ны¬нешнему работодателю и использует в качестве рычага давления на него. Это происходит сплошь и рядом. Я предпочитаю другой подход. Я настаиваю, чтобы мои клиенты говорили кандидату: “Мы собираемся предложить вам пакет компенсаций, который соответ¬ствует самому высокому уровню оплаты труда в нашей отрасли, но мы не собираемся оглашать его, пока не получим вашего согла¬сия принять или отклонить наше предложение. Мы не хотим, что¬бы этот пакет использовался для позиционного торга с компани¬ей, где вы работаете сейчас”. Это справедливый подход. Но компании боятся потерять кандидата и поэтому “рассыпают бобы”, а потом все равно теряют его, потому что они просто “рассыпали бобы”, а он тем временем использовал пакет в качестве скрытого рычага влияния, чтобы выдвинуть новые условия своей компании. Часто люди сами открыто сообщают о том, что собираются раскрыть очень важные сведения.
“Мне не следовало бы этого говорить, так как я все-таки ра¬ботаю в корпорации Intrepid, но я согласен с реакцией вашей компании. Наша сторона сделала некоторые действительно важные заявления, но все это — просто наш стиль ведения переговоров. Мы платим штрафы, если не соблюдаем сроков, и ожидаем, что наши поставщики возьмут на себя часть этих штрафов, если, в свою очередь, не будут соблюдать сроков, работая с нами. На самом деле мы не планируем предъявлять вам убийственных исков, если вы не будете соблюдать сроки, но ведь мы должны с чего-то начать переговоры”.
“Ричард не хотел бы, чтобы я говорил с вами, но вы нужны нам, потому что мы хотим получить в качестве комиссионных не-
Успокойте свои мысли, освободите сознание I 165
большую сумму денег наличными, не обязательно десять про¬центов — мы взяли эту цифру с потолка. Каково первое прави¬ло переговоров? Всегда просите больше, чем хотите получить. Так мы и сделали. Но это не обязательно должны быть десять процентов. Я не знаю, как это можно устроить. Не обязатель¬но платить наличными деньгами, можно расплатиться про¬граммным обеспечением, запчастями, услугами по техничес¬кому обслуживанию, наконец. Мы просто хотим убедиться, что вы готовы это сделать”.
“Наверное, Том убил бы меня, если бы услышал это… Но правда состоит в том, что ему очень нравится ваш продукт. Сегодня эта технология удовлетворит все наши потребности. Точно. Это факт”.
В переговорах между танцевальным коллективом и театром, за которыми я следил начиная с третьей главы, в одном из своих тридцатиминутных монологов в беседе с антрепренером, дирек¬тор проболталась, что один из коллег антрепренера сказал ей, что ее театр — не единственный, с которым танцевальная группа не подписывала контракта. Какая занятная ситуация: она подели¬лась информацией о раскрытой информации. (И исходная ин¬формация была ошибочной!)
Я должен признать, что был бы очень удивлен — просто изум¬лен, — если бы кто-либо из моих клиентов совершил подобную ошибку. Это так глупо. Но, видит Бог, как много у них возмож¬ностей для этого. Я уже говорил о том, что многие участники пе¬реговоров пытаются установить со своими противниками теплые отношения, чтобы потом незаметно вызвать у них нужду. Другая цель этих “близких” отношений — получить возможность соби¬рать “рассыпанные бобы”.
“Джо, скажи, эта смета, которую предложили ваши ребята, она реальна?”
Или, возможно, это какое-то замечание, которое просто немного провоцирует: “Боже мой, Джо, какую неуступчивую позицию за-
166 I Сначала скажите “нет”
няли ваши ребята на прошлой неделе”, — в надежде, что вы, из дружеских чувств, “лопухнетесь” и ответите: “Но ты же знаешь правила игры, Пит”.
Мы уже видели, как участники переговоров используют трюк с огромными заказами, будущими глобальными альянсами и про¬чим, чтобы вызвать у наивных участников переговоров, испове¬дующих подход “выиграть-выиграть”, нужду и ложные ожидания. Но еще одна цель этих обещаний — заставить вас раскрыть ин¬формацию о структуре доходов или ценообразовании вашей компании. Это — стратегия оптимизации цены: эй, мы ведь парт¬неры. Позвольте помочь вам снизить ваши издержки.
Очень сложно отпустить ожидания, не предполагать, слушать вместо того, чтобы болтать, все время делать подробные заметки и никогда не “рассыпать бобов”. Но тренировка и практика помогут каждому сделать освобождение сознания своей поведенческой це¬лью. Сосредоточенность и постоянная практика позволят вам на¬учиться легко освобождать свое сознание и быстро адаптировать¬ся к реальной ситуации. У вас появится привычка постоянно отслеживать ход переговоров. Если ваше представление о ситуа¬ции меняется, вы меняетесь вместе с ним. Но даже если вы хорошо умеете освобождать сознание, преодолевать любые ожидания и предположения, внимательно слушаете, делаете подробные запи¬си, воздерживаетесь от излишних разговоров и не “рассыпаете бо¬бов”, даже если вы в совершенстве научились всему этому, — мир за пределами стола переговоров все равно может ослаблять вашу способность освобождать сознание. Если вы слишком устали, вам трудно сосредоточиться. Если вам приходится справляться с по¬следствиями предыдущей ночи, освобождать сознание будет не¬легко. Если у вас дома кризис, это вообще может оказаться невоз¬можным. Если вы чувствуете, что по какой-то причине не можете сделать это, вам остается только одно: отменить сеанс перегово¬ров. Вот насколько важно освобождать сознание.
Тренируйте ум
Когда вы были ребенком, видели ли вы в очертании облаков пони или, может быть, лицо клоуна? Видели ли вы, когда читали о
Успокойте свои мысли, освободите сознание I 167
Робине Гуде, как монах Тук падает в реку? Представляли вы себе, будто сами выпускаете стрелу и выигрываете состязания по стрельбе из лука? Чтобы вести переговоры профессионально, мы должны развивать именно эту способность видеть образно, кото¬рой обладали в детстве. Освободив сознание, мы можем увидеть ситуацию очень ясно, как будто впервые. В течение многих лет я работал с сотнями слушателей и на сотнях реальных перегово¬ров и убедился, что разные люди обладают разными способнос¬тями видеть образно. Я уверен, что этот дар непосредственно свя¬зан с уровнем успеха, которого мы можем достичь: чем он выше, тем больше потенциал успеха. Если вы не можете чего-либо уви¬деть, вы никогда не сможете этого достичь.
Способность видеть образно может развить в себе каждый человек, для этого существует множество простых упражнений. Возьмем слово “небо”. Произнесите его, закройте глаза, представь¬те себе небо, которое хотите увидеть. У каждого из нас есть люби¬мое небо. Выберите другое слово, обозначающее явление приро¬ды, и представьте себе его. А теперь полностью измените это представление. Когда у вас будет возможность, отправьтесь в кино, не вставая с любимого кресла: найдите тихое и уединенное место, расслабьтесь, закройте глаза, и пусть перед вашим внут¬ренним взором возникнет киноэкран. Пусть это будет фильм о каком-либо приятном переживании вашей жизни (о спортивном событии, свидании, приятном случае в школе или на работе). Накануне переговоров представляйте себе, как эти переговоры разворачиваются перед вашим внутренним взором. Представьте себе, как задаете вопросы, делаете заметки и прекрасно владеете собой. Представьте, что вы расслаблены, не связаны никакими ожиданиями, не чувствуете нужды и страха — это значит, что вы освободили сознание. Это полезно, даже если вы очень искусный мастер переговоров из крупной корпорации.
168 I Сначала скажите “нет”
УЗНАЙТЕ, ЧТО У НИХ “БОЛИТ”, И ОПИШИТЕ ИМ ЭТУ БОЛЬ
Прежде чем ваш противник на любых переговорах перейдет к каким-либо действиям, у него должно появиться видение, образ будущего. Я уже это говорил и повторю снова: нет виде¬ние — нет действия. Нет видения — нет решения. Нет видения, нет удачных и взаимовыгодных сделок. Это — Сущность Челове¬ческой Природы, и это — подтекст, в той или иной степени, почти всего предшествующего материала. Но видение, чего именно нам так необходимо.
Боль. Вот что приводит любого противника за стол любых переговоров. Я понимаю, что это — жесткое, возможно, даже жес¬токое слово. Может быть, некоторым покажется, что оно превра¬щает переговоры и бизнес в целом в кровавый спорт. Я могу по¬нять такое беспокойство, но слишком часто переговоры действительно становятся чрезвычайно эмоциональными и могут требовать жестких решений. Я использую слово “боль” только в качестве технического термина. Оно не имеет никакого отноше¬ния к настоящей физической боли (хотя, конечно, может привес¬ти к ней, в форме головных болей и расстройства желудка).
В моей системе боль — это все, что участник переговоров вос¬принимает в качестве текущей или будущей проблемы. Люди при¬нимают решения для того, чтобы облегчить и устранить эту теку-
щую или будущую проблему — эту боль. А для чего же еще нуж¬ны переговоры?
Я хочу начать исследовать эту тему с короткого урока исто¬рии. Практический опыт показал мне, что такие уроки — прекрас¬ный способ прояснить некоторые принципы моей системы. Во-первых, многие критические моменты истории при ближайшем рассмотрении являются переговорами, и мы должны извлечь из них уроки, которые могут оказаться полезными для наших более земных дел. Во-вторых, если я представляю новый принцип в историческом контексте, это помогает подчеркнуть его и привле¬кает всеобщее внимание.
