Проблемы могут иметь общий характер — история о плохом сервисе в вашей компании или вопрос о деньгах на покупку “роллс-ройса”, но могут быть и очень конкретными. Вспомните переговоры Крейга, агента по недвижимости, которому для зак¬рытия сделки нужно было еще 50 тысяч долларов. Как только это стало проблемой, он внес это в повестку дня. Если бы он скрыл эту проблему, то, скорее всего, потерял бы сделку.
Вот небольшая выборка проблем в повестках дня, которые мне предоставили мои слушатели:
228 I Сначала скажите “нет”
□ Мы не понимаем, как мистер Смит представляет себе перс¬пективы своего бизнеса.
□ Между нашими компаниями как будто стоит толстая стеклян¬ная стена. Мы видим друг друга, но остаемся далеки. Это мо¬жет помешать нам воспользоваться их лучшими технология¬ми и помешать им воспользоваться нашими.
Q Наша компания не знает, в чем цель новой программы про¬тивника, следовательно, мы не можем основательно подгото¬виться к переговорам.
□ Наша компания не знает, в чем именно нуждается компания X., поэтому было бы опрометчиво ответить на их запрос не¬медленно.
□ Мистер Джонс не придет на презентацию.
□ Наша компания предпочитает работать над перспективными сделками с теми заказчиками, которые понимают ценность на¬шей технологии. Мы обычно не делаем формальных презента¬ций для каждого заказчика, который отправляет нам запрос.
□ Мы получаем противоречивую информацию из разных отде¬лов их компании.
□ Здание, которое мы хотим купить, неудачно спроектировано.
□ Здание, которое мы хотим продать, неудачно спроектировано.
□ Возможно, нам понадобится кредит, чтобы внести залог.
□ Ваш продукт — замечательный, но он всегда был для нас слиш¬ком дорог. Эта негативная установка все еще существует.
□ Всем известно, что ваша компания выбирает только “незре¬лые плоды”, а мы предоставляем сервис класса “люкс”.
Очевидно, что список потенциальных проблем может быть поис¬тине бесконечен. Каждые переговоры отличаются от других, лю¬бые переговоры имеют индивидуальный набор проблем, которые могут возникать неожиданно, но вы обнаружите, что многие из них касаются основных категорий моей системы: кто в их компании принимает решения? В чем их нужда? Каков их бюджет? В случае с Network новой команде, призванной исправить ошибки неком-
Разработайте повестку дня и следуйте ей I 229
i
петентной прежней команды, пришлось почти с нуля решать все проблемы этих переговоров. Ей пришлось освобождать свое со¬знание и задавать множество вопросов.
На переговорах мы слишком часто пытаемся не думать о соб¬ственных проблемах. Даже если мы осознаем их, то можем под¬даться соблазну спрятать их под ковер в надежде, что они исчез¬нут. Если проблемы кажутся непреодолимыми, мы сдаемся. Короче говоря, часто реальной проблемой, лежащей в основе всех остальных наших проблем, являемся мы сами — потому что не хотим решать их напрямую. Но если мы справляемся со своими проблемами напрямую, противник воспримет нас как компетен¬тных и преуспевающих людей. А это значит, что на этих перего¬ворах и мы, и противник будем чувствовать себя свободно.
Разберитесь с “багажом”
“Багаж” — это приобретенный жизненный опыт и наблюдения. Иногда он получен давно, иногда недавно, иногда он добавляет нам мудрости, иногда — нет, и мы постоянно несем его с собой. Возможно, мы избавились от массы личного багажа, но на лю¬бых переговорах может неожиданно возникнуть определенный багаж переживаний. Как вы думаете, многие ли обременены ба¬гажом, связанным с полом, возрастом, религией, образованием, внешностью, социальными установками, финансовым положе¬нием, опытом или общественным статусом? С любым багажом, который, как вы считаете, будет проблемой на переговорах, нуж¬но справляться напрямую. Некоторые мои новые клиенты удив¬ляются, когда узнают, что подобные вопросы необходимо вклю¬чать в повестку дня. Они думают, что в план нужно включать только важные проблемы, и это относится только к заключи¬тельной стадии переговоров: окончательная стоимость товара, даты поставки и т.п. Да, немного подумав, они могут увидеть проблемы — но багаж?
Мой ответ таков: повестка дня и мини-повестка должны со¬держать все, что может существенно повлиять на достижение со¬гласия по поводу этой сделки. Наш багаж, опыт прошлого, ко¬нечно, относится к этой категории.
230 I Сначала скажите “нет”
Если мы приносим на переговоры свой багаж, не значит ли это, что мы делаем предположения? Но разве мы не должны любой ценой избегать любых предположений? Хорошие вопро¬сы. Багаж — это единственная область, в которой вы можете де¬лать предположения относительно противника, на основании своего опыта общения с другими партнерами и на основании того, как они вас воспринимали. Это проблемы, с которыми вам уже приходилось сталкиваться. Багаж — это догадка, основан¬ная на фактах. Но если у вас есть какие-либо подобные пред¬положения, вы должны выносить их на обсуждение. Может быть, вы опасаетесь этого поступка, но больше нужно бояться багажа, который не был ни осознан, ни вынесен на обсуждение в начале переговоров.
Противник не оставит без внимания ваш вопрос о багаже. Он не вчера родился и все равно узнает, откуда вы появились. Скорее, он будет уважать вас за этот вопрос. А если нет — то ба¬гаж, который вы “положили” на стол, уничтожит сделку немед¬ленно. Возможно, ваш противник просто не примет всерьез ни¬кого, кто не слишком опытен (бывает и так). Но что вы потеряете, если “положите” на стол свою неопытность, а противник уйдет? Вы все равно ничего бы не добились, но, по крайней мере, сохра¬нили время и энергию. Но если противник не уйдет, значит, вы приобрели некоторое уважение за свою откровенность и компе¬тентность и наметили путь, по которому будете двигаться, не опа¬саясь оказаться обманутым.