Приглашение сказать “нет” прояснило их мысли и захватило их внимание. Если бы они все-таки сказали “нет” — что ж, пре¬красно, мы бы углубились в детали нашего предложения и стали бы вести переговоры, отталкиваясь от этого. На самом деле при¬глашение сказать “нет” привело прямо к сделке. А как же насчет страшного предсказания о разрушении деловых связей с этим японским дистрибьютором — о разрушении позиций компании в Японии? Ерунда. Сейчас обе компании имеют взаимовыгодные — и очень выгодные — связи.
В нескольких сотнях километров к западу от Японии на¬ходится Корея. Деловые люди этой страны также славятся уме¬нием осторожно и жестко вести переговоры и всегда добивать¬ся своих целей. Мой клиент в этой истории, представитель одной из высокотехнологичных отраслей промышленности, вел переговоры с корейским концерном по поводу чрезвычай-
Сначала скажите “нет” I 61
но сложного и важного оборудования. Корейский концерн справедливо считал, что ему нужна эта технология. Но он на¬стаивал на том, чтобы получить ее почти бесплатно. Это было совершенно естественное требование, потому что, как знают многие читатели, американские компании часто полагают, что должны просто дарить технологии и оборудование, потому что это — единственный способ просочиться в общество и в бизнес этой страны.
В этой истории речь идет не о 200 тысячах долларов. Речь идет о фабриках и технологиях стоимостью в десятки и сотни миллионов долларов, которые корейцы хотели получить бес¬платно. Почему американским компаниям вообще пришло в голову, что они должны делать подобные “подарки”? Просто корейцы просили об этом, а все мы знаем, какие жесткие эти корейцы. Насколько я знаю, корпоративная Америка так ни разу и не сказала: “Нет, мы на это не пойдем, мы верим, что честный бизнес подразумевает получение справедливой прибыли. Не стесняйтесь сказать нам “нет”, но мы не отдадим вам бесплатно хороший кусок своего пирога. Это не принесет пользы ни нам, ни нашим инвесторам”.
Итак, сотрудники отдела продаж моего клиента в Корее про¬шли обучение по системе Кэмпа. Они поняли, что участники пе¬реговоров, обученные Кэмпом, не идут на компромисс ради заба¬вы и не отдают ничего бесплатно просто потому, что их об этом попросили. Но они пытались убедить руководство, что в Корее система Кэмпа работать не будет, потому что бизнес здесь можно вести только при помощи щедрой “благодарности”, а попросту говоря — при помощи взяток. Нам придется забыть, чему нас учи¬ли, уверяли они. Но президент компании считал иначе.
Он не хотел ничего отдавать даром. Он проинструктировал сотрудников отдела продаж назначить за оборудование полную цену. Задача не из легких, конечно же, но группа вернулась в Ко¬рею и провела презентацию, прямо-таки вынуждая корейцев при каждой возможности говорить “нет”. Не стоит и говорить, что про¬тивники были вне себя от ярости. Здесь нельзя вести бизнес по¬добным образом! Эти “демонстрации протеста” продолжались три дня. Наконец, мои клиенты сказали, что улетают на следующее
62 I Сначала скажите “нет”
утро, очень вежливо дали корейцам последнюю возможность ска¬зать “нет”, и на этом отбыли. Корейцы снова ничего не сказали, и команда прилетела домой, так и не получив ни твердого “нет”, ни заказа на оборудование.
Через три дня в головном офисе компании раздался теле¬фонный звонок. Корейцы прислали заказ на общую сумму 30 миллионов долларов. Они заплатили полную цену, потому что это была справедливая цена за оборудование и они это прекрас¬но знали. Но почему бы не попробовать получить что-нибудь даром, посчитали они, — и кто мог бы винить их за это, ведь против малахольных американских адептов модели “выиграть-выиграть” эта тактика работала в течение многих и многих лет.
Теперь вернемся в Соединенные Штаты и рассмотрим дру¬гой случай. Мой клиент, который производил дорогое техно¬логическое оборудование, собирался отправить новому заказ¬чику первую партию товара. Тут заказчик позвонил и сказал, что ему срочно нужна еще одна машина, которая работает в связке с уже заказанным оборудованием. Сотрудник отдела продаж моего клиента, который вел эту сделку, захотел отпра¬вить эту отдельную машину немедленно и стать героем в гла¬зах нового заказчика. Но машины не оказалось в наличии, и мой клиент решил сказать, что, к сожалению, эту машину не¬возможно отправить немедленно, для этого потребуется восемь недель, и он не знает, что можно сделать в этой ситуации. За¬казчик получил этот ответ в пятницу вечером. В субботу ут¬ром мой клиент снова позвонил заказчику и сказал, что мог бы кое-что предпринять и отправить ему другую машину, но при этом будет вынужден пойти на некоторый риск остаться в убыт¬ке. Поэтому он попросил заказчика пойти ему навстречу и за¬казать две старых машины, оплатив их в течение месяца. За¬казчик немедленно принял новые условия. Затем, в понедельник, он позвонил и сказал, что уже нашел ту отдель¬ную машину, которая так срочно ему понадобилась, поэтому больше не нуждается в услуге. Мой клиент спокойно ответил: “Хорошо, но мы уже проделали большую работу, чтобы помочь вам. Поэтому хотели бы, чтобы вы в любом случае купили две старые машины. Скажите “нет”, если не хотите этого делать,