Узнайте, что у них “болит”, и опишите им эту боль I 173
j
танцевального коллектива получить ангажемент на определенные га¬строли, потому что ему нужны деньги, или потребность театра запол¬нить пробел в своем расписании. Это может быть горячее желание футболиста играть в Высшей лиге или желание тренера этой лиги заполучить в свою команду именно этого игрока. В переговорах со своим народом у Уинстона Черчилля тоже была собственная боль: представление о том, что может означать поражение, не для него лич¬но, но для всей Западной Европы и других стран.
(В сфере политики и морали лидерство можно в большой степени определить как способность эффективно описывать боль, общую для лидера и для народа. Подумайте о Линкольне: он дол¬жен был разделять со своими избирателями собственную боль от того, что могло произойти в случае распада Федерации. Конечно, Уинстон Черчилль и Авраам Линкольн — два величайших чело¬века, которые когда-либо жили на этой земле. Нутром каждый понимает, что все важные действия и решения начинаются с ви¬дения. Без видения, описанного собственными уникальными сло¬вами, никакое влияние на людей невозможно. Мы, люди менее сильные, можем многому научиться у Линкольна и Черчилля.)
В действительно эффективных переговорах обе стороны при¬лагают усилия для того, чтобы прояснить свое представление о боли противника. Как бы там ни было, ни в коем случае нельзя начинать переговоры, если вы не понимаете и не видите, в чем она состоит. Ни в коем случае. Но если ваша миссия установлена в мире противника — а это, конечно, так, — то особенности и пре¬имущества того, что вы предлагаете на переговорах, обязательно будут адресованы к его боли. Это значит, что вы должны осво¬бождать сознание. Кроме того, обязательно убедитесь в том, что не осталось никакой скрытой боли, которой вы не обнаружили и которая, следовательно, может разрушить всю сделку.
Довольно часто боль обнаружить весьма просто, и проблемы ясны, но иногда вам приходится заниматься настоящими раскоп¬ками. В голову приходит страхование жизни. Может показаться, что кто-то назначает встречу страховому агенту по очень простой причине: “Ну, я думаю, что моей жене и детям нужен какой-то страховой полис”. Но я могу увидеть, что за этими общими сло¬вами непременно скрывается множество специфических обстоя-
174 I Сначала скажите “нет’
тельств. К заключению сделки, в конце концов, приводят именно эти специфические обстоятельства, а не эмоции и общие слова.
Вам придется охотиться за чужой болью
Если на переговорах возникает проблема, которую трудно разре¬шить, в большинстве случаев это значит, что вы не сумели по¬мочь противнику увидеть его собственную боль, или сами не смог¬ли получить ясное представление о его боли, или реальную боль от вас активно скрывают.
Представьте себе переговоры с крупной корпорацией. В них может участвовать множество разных людей, и каждый участник может иметь собственные задачи, собственную повестку дня, и ре¬альная боль может быть тщательно закамуфлирована. Разные отде¬лы большой корпорации могут даже скрывать свою боль от других отделов своей же корпорации — распространенное бюрократическое поведение — намного более тщательно, чем от противника из дру¬гой компании. Опытные участники переговоров определенно не ста¬нут выставлять боль на всеобщее обозрение. Да, иногда они это де¬лают, но это не слишком вероятно, а настоящие профессионалы переговоров не сделают этого никогда. Чтобы показать свою боль, и, возможно, даже чтобы самим ясно ее увидеть, люди — участники переговоров — должны чувствовать себя в безопасности. Они опре¬деленно не покажут противнику своей боли, если думают, что он попытается использовать ее в своих интересах. Да и кто бы это сде¬лал? Итак, еще одно испытание на переговорах — обнаружить и по¬казать противнику как можно более ясную картину его боли, при этом постоянно проявляя заботу.
По семейному преданию, мой прадед обычно говорил об од¬ном муле с его фермы: “Чтобы привлечь его внимание, нужно как следует врезать ему бревном между глаз. Когда вы привлекли его внимание, он сможет увидеть, что должен делать”. Но с нами, людь¬ми, такой подход не работает. Нам может точно так же не хватать видения, как и мулам, но если нам как следует врезать между глаз, оно у нас вряд ли появится. Мы хотим, чтобы люди — наши про¬тивники — видели боль, но не хотим лупить их бревном между глаз. Если можно так выразиться, мы смягчаем удар заботой.
Узнайте, что у них “болит”, и опишите им эту боль I 175
Классический пример того, каким образом ясное и заботли¬вое описание скрытой боли стимулирует процесс принятия реше¬ния, — история моего клиента, пытавшегося купить небольшую компанию, основатель которой недавно умер. Его собственная ком¬пания была намного больше. Однако цена продавца на акции про¬дающейся компании была в три раза выше реальной рыночной сто¬имости. Цена была настолько раздута, что это выглядело просто абсурдно. Мой клиент никак не мог понять, почему противник идет на риск, назначая столь высокую цену. Когда дело дошло до выяс¬нения реальной боли противника, он просто терялся в догадках.