А вот еще один гигант, Microsoft. В течение многих лет ком¬пания недооценивала Интернет, и была чертовски не права. Когда Билл Гейтс понял свою ошибку, он в мгновение ока раз¬вернул свою гигантскую компанию из пятнадцати тысяч слу¬жащих на 180 градусов. В течение девяноста дней каждый от¬дел Microsoft поставил перед собой новые цели с учетом важности Интернета. Как бы мы ни относились к Гейтсу, нельзя не признать, что это был невероятный пример лидерства в биз¬несе. Он не собирался упорно следовать неудачному решению (вернее, его отсутствию). Он сделал крутой поворот, и никто не перестал его уважать.
* New Coke — грандиозный проект запуска нового напитка и новой торго¬вой марки, предпринятый компанией “Кока-кола” с целью ревитализа-ции одноименного бренда. Проект встретил ожесточенное сопротивление потребителей, расценивших его ни много ни мало как покушение на тра¬диционные американские ценности, и был свернут под давлением обще¬ственности. — Прим. пер.
78 I Сначала скажите “нет”
В последний раз
При любой возможности включайте “нет” в переговоры. Не бой¬тесь этого слова, поощряйте его. Вы не воспринимаете его как лич¬ное оскорбление, потому что не испытываете нужды. Вы пони¬маете, что любое “нет” обратимо. В тот момент, когда вы действительно усвоите этот принцип системы Кэмпа, вы станете проводить переговоры намного более успешно. Как только вы пе¬рестанете беспокоиться, не заденет ли ваше поведение чьих-то чувств, как только вы прекратите пытаться спасать противника, вы станете проводить переговоры намного более успешно. Как только вы поймете честность и силу “нет”, вы сделаете большой шаг прочь от переговоров, основанных на эмоциях, в направле¬нии переговоров, основанных на решениях.
Если вы не научитесь принимать “нет” противника, то слиш¬ком часто будете сжигать мосты и не сможете возвращаться за стол переговоров. Нет ничего — абсолютно ничего — более важ¬ного для успешных переговоров, чем с самого начала с полной ясностью понимать, что “нет” — совершенно нормальный и допу¬стимый ответ за столом переговоров. Ни в коем случае не вос¬принимайте “нет” как отказ вам лично. Считайте это слово чест¬ным решением, которое можно обсуждать и, возможно, изменить. Поймите, даже самое грубое “нет” лучше “может быть”, которое ни о чем не говорит, а также лучше “да”, вообще непригодного для начала. Бросьте вызов обманчивой утонченности, основан¬ной на эмоциях системы “выиграть-выиграть”, которая в лучшем случае ни к чему не приведет, а что более вероятно, превратит вас в наивного простофилю.
Если ваш противник исповедует подход “выиграть-выиг¬рать”, это может оказаться довольно сложной задачей. Но если вам это удастся, вы будете поражены тем, как право сказать и услышать “нет” очищает атмосферу за столом переговоров. Если ваш противник — проницательный, хорошо подготовленный и опытный мастер, он станет проявлять к вам больше уважения. Если ваш противник — наивный последователь подхода “выиг¬рать-выиграть”, он почувствует себя в безопасности. Он сможет честно сказать вам “нет”, вы примете это с благодарностью, и он
Сначала скажите “нет” I 79
будет знать, что вы среагируете таким же образом и в будущем. Если противник чувствует, что говорить “нет” — безопасно, он чувствует себя в безопасности, услышав “нет” и от вас. Барьеры рушатся, доверие растет, все чувствуют себя свободнее и уве¬реннее, начинают вести себя более честно и естественно. Все мы здесь — взрослые люди, и атмосфера честности — желанный гость за этим столом.
В конечном счете “нет” — действительно самый безопасный ответ. Он не разрушает деловых отношений. Он создает их. Вы и в самом деле хотите, чтобы обе стороны выиграли на перегово¬рах? Говорите, поощряйте и выслушивайте “нет” — и получите обоюдный выигрыш.
80 I Сначала скажите “нет”
ФУНДАМЕНТ УСПЕХА
В чем состоит ваша миссии
Успешно проводить переговоры — значит принимать удачные решения. А фундамент удачных решений — обоснованная мис¬сия* и план ее реализации, который направляет процесс перегово¬ров. Это — краеугольный камень моей системы. Возможно ли оста¬ваться на верном пути в течение всего долгого процесса переговоров или прилагать какие-либо постоянные усилия для изменения ситу¬ации, если у вас нет ясного замысла? Нет, это невозможно. Но если вы создали обоснованную миссию и придерживаетесь ее, то не мо¬жете сбиться с пути. Если у вас есть подходящая миссия и план ее реализации, а результат ваших переговоров этой миссии соответ¬ствует, то эти переговоры — удачны и заслуживают внимания.
Это очень просто. Все это звучит не слишком глубокомыс¬ленно, но принцип работает подобно волшебству. Это — безуп¬речное руководство для принятия удачных решений. Помните, в предыдущей главе я привел список сомнений, которые мешают
* Миссия — краткое описание целей, философии и основных принципов и путей развития, своеобразное кредо или конституция отдельного человека, сообщества людей или организации. Миссия может включать в себя виде¬ние будущего, идеалы, ценности и принципы, которые заложены в основу бытия и образа действий человека или организации, и является основой для разработки долгосрочных и краткосрочных планов развития — Прим. пер
6-478
принимать удачные решения? Давайте снова его вспомним (он мог бы быть гораздо длиннее):
“Стоит ли заключать эту сделку?” “Все это выглядит слишком хорошо”. “Возможно, я смогу получить больше”. “Почему они так легко соглашаются?” “Известно ли им что-нибудь, чего не знаю я?” “Это не может быть правдой”. “Как мне избежать этого?”
Выбросите из головы всю эту чепуху! Если ваши переговоры слу¬жат адекватной миссии, вам не придется беспокоиться о том, полу¬чите ли вы все до единого доллары и уступки от этой сделки, или о том, достаточно ли вы сами отдали долларов и сделали уступок. Вы не думаете о поддержании длительных отношений. Вы не не¬сете ответственности за решения другой стороны. Вы не думаете о том, является ли этот контракт сделкой “выиграть-выиграть”, “вы¬играть-проиграть”, “проиграть-выиграть” или “проиграть-проиг¬рать”. Такой подсчет очков внезапно становится тем, чем и являет¬ся на самом деле: случайным, пустым, бессмысленным делом. Вам больше не придется о нем думать, и эта свобода развяжет вам руки на переговорах, поверьте мне.
Я утверждаю, что миссия и план ее реализации — сама сущ¬ность успеха, и обучаю этому всех своих клиентов. Она должна вой¬ти в вашу плоть и кровь и стать столь же инстинктивной, как дыха¬ние. Вы должны выработать привычку оценивать в соответствии с ней любые вопросы, большие и малые, потому что, что бы ни случи¬лось, она дает кристально чистое руководство. Безупречный при¬мер эффективности миссии в процессе принятия решений в самых трудных и критических обстоятельствах, которые только можно себе вообразить, — настолько трудных и критических, что на самом деле я считаю их просто немыслимыми, — это полная концентрация пре¬зидента Линкольна на сохранении Федерации*.
* Федерация — коалиция северных штатов в Гражданской войне в США (1862-1865гг.) -Прим пер.
82 I Сначала скажите “нет”
Это было его миссией как в переговорах с его избирателями, так и в переговорах с Конфедерацией*: сохранить Федерацию се¬верных штатов любой ценой. Линкольн знал, что, если Федера¬ция распадется, мечта о том, чтобы североамериканский конти¬нент избежал судьбы Европы — одна война за другой, а за ней — третья, окажется недостижимой. Во имя этой миссии он был го¬тов принести любые личные жертвы (что, в конце концов, и про¬изошло, и его это не удивило) и был готов потребовать любых жертв от своих людей, вплоть до Гражданской войны.
Командующий союзными войсками во время Гражданской войны Улисс С. Грант, без всяких сомнений, поддерживал миссию Линкольна — сохранить Федерацию всеми возможными средства¬ми. Его не останавливали даже катастрофические потери на поле брани. Грант жертвовал своими отрядами у баррикад конфедера¬тов при Виксбурге, Спотсильвании, Колд Харборе и Питерсберге, потому что понимал: его армия превосходит противника числен¬ностью и имеет более совершенное снаряжение — и поэтому в кон¬це концов выиграет войну на истощение. Но как президент Грант потерпел поражение. Он следовал неудачным советам, принимал неверные решения, имел дело со множеством сомнительных лич¬ностей, и все это — потому, что не знал, для чего стал президентом и что собирается совершить в период Реконструкции**.
У него не было ясной миссии и плана ее реализации.
Какое важное решение было принято, какое значительное достижение было совершено без обоснованной миссии? Конеч¬но, в технике бывали и случайные открытия. Но я хочу спросить снова: какое значительное политическое, научное, социальное достижение или акт благотворительности, какое произведение искусства стали возможны без концентрации, контроля и реши¬мости, которые обеспечивает ясная миссия? Я не думаю, что вам удастся назвать хотя бы одно. Другая иллюстрация, которую я люблю использовать на своих семинарах, — пример Томаса Эди-
* Конфедерация — коалиция южных штатов в Гражданской войне в США (1862-1865 гг.). – Прим. пер
** Реконструкция — реорганизация южных штатов после Гражданской вой¬ны (1867-1877 гг.). – Прим. пер.
Фундамент успеха I 83
сона. Чтобы продемонстрировать свое изобретение, он мог бы установить на улице один уличный фонарь или создать первый в мире электрический тостер и на этом успокоиться. Но он был верен своей миссии: поставить электричество на повседневную службу человечеству. Поэтому он и вкладывал астрономические суммы личных средств, чтобы осветить при помощи электриче¬ства целый квартал в Нью-Йорке. Какая прекрасная история. Какой прекрасный замысел. Какая прекрасная миссия.
Часто ли решения делают ситуацию более жесткой, чем она была вчера, но в долговременной перспективе могут принести огромную пользу? Я обычно привожу пример гипотетическо¬го изобретателя, который может вложить все свои сбережения в рекламную кампанию своего продукта или в сложный, доро¬гостоящий процесс получения патента, занимающий от трех до пяти лет. Если у него нет обоснованной миссии, он может пойти по неверному пути, принять во внимание лишь краткос¬рочные перспективы и выйти на рынок без патента. Но что произойдет, если продукт станет популярным, а он не защи¬тил свое изобретение? Он понесет убытки как в близкой, так и в долгосрочной перспективе. Адекватная миссия не позволи¬ла бы ему сделать такую ошибку: он подал бы документы на получение патента.
Другая, более реальная история повествует обо мне, рассказ¬чике, и художнике — успешном бизнесмене со Среднего Запада. Этот мой клиент жил в небольшом городке и имел возможность заниматься практически любыми бизнес-проектами. Некоторые его предприятия были связаны с прирожденными талантами и глубочайшими устремлениями, а некоторые —довольно случай¬ными. Он купил копировальный центр, полиграфическую фир¬му и компанию Интернет-провайдера, и это — только некоторые из его предприятий. Конечно, он очень яркий и чрезвычайно энер¬гичный человек, и, если какая-то возможность казалась ему пер¬спективной, он предпочитал действовать, а не раздумывать. Че¬рез несколько лет он оказался в классической ситуации “переедания”. Он не сумел “держаться своей стороны”, как люби¬ла говорить его бабушка. Конечно, это происходит довольно час¬то. Кто-то сначала продает мороженое, потом начинает его про-
84 I Сначала скажите “нет”
изводить, потом покупает собственных коров — и полагает, что теперь может открыть еще и мясной магазин!
Начнем с самого важного, сказал я моему новому клиенту, и он начал думать о своей миссии. Вот что у него получилось в итоге:
Моя миссия — помочь людям открывать для себя наш мир и понимать, что этот мир — мир огромных возможностей, даю¬щий простор для воображения и являющийся неистощимым ис¬точником помощи и ресурсов. Мы делимся с людьми своими до¬стижениям и показываем им путь к успеху, демонстрируя модель организации нашей компании. Мы делаем это так, как уместно сейчас и будет уместно в будущем, когда на смену нам придут наши дети.
Только создав такую обоснованную миссию, мой клиент смог ясно увидеть, какие из его предприятий имеют для него смысл. Этот ясный образ помог ему легко принимать решения о том, какие из них сохранить, а от каких отказаться. С тех пор прошло уже не¬сколько лет, и, придерживаясь духа этого заявления во всех сво¬их начинаниях и на всех переговорах, он сделал за это время очень много хорошего для себя и других людей.
На этих страницах вы увидите, что участники переговоров и компании, имеющие обоснованную миссию, те, кто ясно выра¬жает свою долгосрочную цель и непрерывную ответственность, способны справиться с любыми непредвиденными обстоятель¬ствами, ежедневно возникающими в их бизнесе. Их способность принимать решения в десять раз выше, чем у участников перего¬воров, действующих по наитию. Когда приверженцы системы уп¬равления закупками устроят вам настоящую бомбардировку обе¬щаниями, угрозами, запросами, гарантиями конечных сроков, всевозможными придирками, докладными записками и прочей ерундой, миссия станет для вас надежным щитом и поможет про¬тивостоять подобной тактике.
Пример: по запросу одного из крупнейших мировых произ¬водителей микрочипов мой клиент составил полное, подробное, всестороннее предложение по поставке специальных технологи¬ческих контейнеров, в которой должны находиться кремниевые
Фундамент успеха I 85
микросхемы в течение всего процесса их производства на фабри¬ке клиента. Общая стоимость контракта должна была составлять около 50 миллионов долларов. (Я должен объяснить, что эти кон¬тейнеры не похожи на обычные: это в высшей степени техничес¬ки сложные изделия. Один такой контейнер стоит около трех тысяч долларов.) Во всем мире подобные технологические кон¬тейнеры делают еще четыре компании. Каждая из них подгото¬вила для гигантского производителя чипов свое предложение. Чтобы в точности понять, что требуется заказчику, моему клиен¬ту понадобились довольно долгие переговоры. Но, получив от него всестороннее, тщательно продуманное предложение, коман¬да управления закупками производителя чипов захотела выде¬лить некоторые фрагменты предложения и обсудить их по отдель¬ности. Зачем? Конечно, чтобы спровоцировать компромисс.
Мой клиент отказался это сделать. Его миссия состояла в том, чтобы производить продукцию на самом высоком технологическом уровне, сводя к минимуму возможный брак для производителя чи¬пов. Имея такую миссию и учитывая, что отдельные элементы это¬го технологического контейнера были специально разработаны для совместной работы, позволяющей свести к минимуму брак произ¬водителя чипов, мой клиент не мог согласиться рассматривать свое предложение о поставках отдельных элементов контейнера по час¬тям, потому что это не соответствовало его миссии.
Конечно, люди из отдела управления закупками производи¬теля чипов об этом не думали. Они воспринимали свою работу как битву за экономию. Поэтому основная задача переговоров состояла в том, чтобы заставить тех, кто на самом деле принимал решения в компании-производителе чипов (как обнаружить, кто на самом деле принимает решения, — тема одиннадцатой главы), осознать, что использовать контейнеры более низкого качества может быть рискованно. Риск может оказаться огромным, пото¬му что если в процессе производства чипов выйдет из строя хотя бы один из элементов технологического контейнера, это может обойтись производителю в миллионы долларов.
В конце концов производитель осознал проблему, подпи¬сал контракт с моим клиентом и заплатил столько, сколько он просил.
86 I Сначала скажите “нет”
Для переговоров в личной жизни миссия точно так же важна, как и в бизнесе, и карьере. Я думаю о другом своем клиенте, гор¬дом и счастливом отце девочки, которая родилась недоношенной и с дефектом сердечного клапана. Родителям сказали, что недоно¬шенные дети часто рождаются с таким дефектом. Иногда его мож¬но исправить с помощью лекарств, но если это не помогает, необ¬ходима хирургическая операция. Дочери моего клиента лекарства не помогли. Чтобы провести необходимую хирургическую опера¬цию, врачи хотели перевести ребенка в другую больницу, в кото¬рой работали лучшие детские хирурги. Родители — мой клиент и его жена — не видели для этого никаких оснований. В больнице, где находилась их дочь, было современное отделение для новорож¬денных. Кроме того, в этом отделении была операционная. Они боялись, что перемещение ребенка в другую больницу может ока¬заться слишком рискованным. Но мой клиент, опытный бизнес¬мен и мастер переговоров, также знал, что испытывает слишком сильные эмоции и поэтому не может спокойно разговаривать с вра¬чами и убедительно аргументировать свою позицию.
Но это были всего лишь переговоры, и мой клиент разработал для них определенную миссию. Она состояла в том, чтобы помочь заведующему отделением для новорожденных увидеть, что, пере¬водя девочку в другую больницу, он подвергает ее жизнь большо¬му риску. Эта идея определяла все, что родители сказали врачу, а также и то, как они это сказали. Она помогла им держать свои эмо¬ции под контролем. В свою очередь, это удержало от сильных эмо¬ций и врачей. Очевидно, что врачи могли отнестись к моему кли¬енту и его жене как к исполненным эмоциями родителям, которых не стоит принимать всерьез. На переговорах с врачами миссия выполнила свою задачу, хотя окончательное решение оказалось весьма неожиданным. Как и почему, мы увидим в девятой главе.
Что происходит, если у вас нет адекватной миссии? Безоши¬бочный способ привлечь всеобщее внимание на семинаре — отве¬тить на этот вопрос так: если вы не действуете в соответствии с собственной миссией, то содействуете выполнению чьей-то чужой. Это заставляет каждого задуматься. Содействовать кому-либо — прекрасно. Но только когда вы понимаете, что делаете: если вы добровольно признали и приняли миссию этого человека как соб-
Фундамент успеха I 87
ственную или создали свою миссию для поддержки этой. Содей¬ствовать же выполнению чьей-то миссии, не сознавая этого, — ка¬тастрофическая потеря времени. Но если у вас нет собственной миссии, произойдет именно это. Тот, кто не любит свою работу и не удовлетворен ею, чаще всего имеет неадекватную миссию — “Я хочу заработать миллион долларов, прежде чем мне исполнит¬ся двадцать один год”, — или не имеет ее вообще, или обслуживает чью-то чужую. И некоторые в глубине души это понимают.
Я видел всего несколько фрилансеров, частных предприни¬мателей и владельцев очень небольших компаний, которые счи¬тали, что их миссия очевидна. Это оказалось ошибкой для моего клиента на Среднем Западе, и это — ошибка для каждого, кто на¬ходится в подобной ситуации. Ваша миссия вовсе не так очевид¬на, как кажется. Если вы работаете на самого себя и не имеете соответствующей миссии, то ставите себя в очень невыгодное положение. Вы так же уязвимы и так же легко можете начать дей¬ствовать и вести переговоры, исходя из неадекватной миссии, как и служащий гигантской безликой транснациональной корпора¬ции. Вы немедленно должны начать создавать собственную уни¬кальную миссию. Теперь давайте посмотрим, как это сделать.
Деньги и власть не подходят
Я хочу заработать миллион долларов, прежде чем мне испол¬нится двадцать один год.
В этом году я хочу заработать 10 миллионов долларов. Я хочу оставить наследство в 100 миллионов долларов.
Я хочу стать президентом и исполнительным директором этой компании.
Я хочу быть самым влиятельным политиком штата.
В этом году компания АБВ взяла на себя обязательство увели¬чить сбыт готовой продукции на 25%.
Вот некоторые распространенные заявления о миссии: имен¬но так многие владельцы бизнеса и служащие интерпретиру¬ют свою жизнь и работу своей компании. Я думаю, что читате-
88 I Сначала скажите “нет”
ли поняли уже сейчас, почти в начале книги, что к подобным заявлениям я отношусь отрицательно. Но их основная пробле¬ма — не в том, что они выражают узкие, недальновидные цели. Основная проблема состоит в том, что они центрированы на себе, направлены на себя. Они обращены только к тому замк¬нутому миру, в котором живет создатель подобной миссии. Именно поэтому они абсолютно неадекватны и ничего не да¬дут ни одному человеку, ни одному предприятию, ни одним переговорам. Я ничего не имею против денег и власти, если они получены на законных основаниях и используются должным образом, но они должны быть результатом правильной мис¬сии, а не ее сущностью.
История и личный опыт снова и снова убеждают всех и каж¬дого, что если богатство или власть являются целью жизни, это в конце концов уничтожит любого человека (а иногда — и многих других людей). Эту избитую фразу все же стоит повторить еще раз: деньги ради денег — убивают; власть ради власти — убивает. Будут ли деловые люди, миссия которых основана на корысти и состоит в том, чтобы просто сорвать куш, в конечном счете развиваться и процветать? Для них это не более возможно, чем для Гитлера, Фердинанда Маркоса или Сталина.
Одной из самых больших трагедий американского делово¬го мира 1980-х была смерть компании Eastern Airlines. Время показало, что Eastern Airlines умерла не своей смертью. Она была уничтожена собственным руководством и некоторыми други¬ми недостойными людьми. Уверен, что эти люди, в угоду обще¬ственному мнению, намеренно создали миссию, в которой так много говорилось об улучшении условий труда, снижении цен на авиабилеты и повышении безопасности полетов. Но реаль¬ная их цель, кажется, состояла в том, чтобы полностью лишить авиакомпанию ее активов и оставить ей только неоплаченные счета и долги.
Возможно, самый показательный случай из современной хро¬ники бизнеса — компании Quaker Oats и Snapple. В 1994 году ги¬гантская корпорация примерно за 1,7 миллиарда долларов купи¬ла компанию по производству безалкогольных напитков. Она была уверена, что у марки Snapple и их собственной марки
Фундамент успеха I 89
Gatorade* есть много общего и они будут хорошо сочетаться друг с другом на рынке. Но у Snapple была совершенно другая систе¬ма дистрибуции, чем у Quaker Oats в отношении Gatorade. По¬пытки компании вынудить дистрибьюторов и покупателей Snapple принять модель дистрибуции Gatorade были отвергнуты и в конечном счете потерпели неудачу. Спустя несколько лет пос¬ле покупки Snapple за 1,7 миллиарда долларов Quaker Oats про¬дала ее примерно за 300 миллионов долларов. Покупатель, ком¬пания TriArc, знала, что делать: она провела комплекс мероприятий по ревитализации бренда и продала его за 1,6 мил¬лиарда долларов корпорации Cadbury Schweppes, хотя совершен¬но не нуждалась в этих деньгах. Дела TriArc пошли настолько успешно, что в момент поступления этого предложения от Cadbury Schweppes о продаже бренда компания уже проводила первичное размещение акций на фондовом рынке.
Читая о подобных катастрофически неудачных слияниях компаний — а их так много происходит каждый год, — я автома¬тически анализирую эти сделки в терминах адекватности миссии. На первый взгляд, объединить под одной крышей Snapple и Gatorade имело смысл. Но адекватная миссия не лежит на повер¬хности, и не стоит предполагать, что компания, которая успешно продает один популярный безалкогольный напиток, непременно сможет успешно продавать другой.
А как насчет хищников, о которых я вас предупреждал и ко¬торые на переговорах ведут себя так, будто их миссия — просто сорвать куш? Что ж, возможно, их миссия действительно в этом и состоит, но не обязательно. Возможно, их позиция хищников — всего лишь средство; они просто используют в своих интересах слабость приверженцев подхода “выиграть-выиграть”. Их миссия может быть совершенно адекватной. В любом случае я не обви¬няю хищников. Я обвиняю слабовольных адептов подхода “вы¬играть-выиграть”, которые их кормят.
Другая проблема концентрации на деньгах и власти в каче¬стве миссии состоит в том, что при этом вы начинаете вести счет.
* Snapple — торговая марка фруктовых соков, Gatorade —безалкогольный напиток. — Прим. пер.
90 I Сначала скажите “нет”
А если вы ведете счет, значит, думаете о результатах, которые не можете контролировать. Повторяю, вы думаете прежде всего о том, чтобы вырваться вперед (или хотя бы не отстать, что более вероятно), а не об этом решающем ударе по мячу. Вы думаете о новом BMW, а не о самообладании и тяжелой работе, которые вам потребуются на переговорах и которые в случае успеха по¬зволят вам заплатить за этот сияющий новый автомобиль. И на¬конец, заключительное замечание по этой теме, просто чтобы внести полную ясность. Когда перед великим тренером бейсболь¬ной команды Green Bay Packers Винсом Ломбарди стояли чисто коммерческие задачи, он говорил: “Победа — это не все, это — вообще единственное, что у нас есть”. Но когда я слышал его выступление перед бейсбольной командой Университета штата Огайо в течение весеннего сезона 1965 года, он расставлял ак¬центы несколько иначе: “Победа — это не все, но желание подго¬товиться к победе — это все”. Я полагаю, что различие между дву¬мя утверждениями предельно ясно. Я также полагаю, что истинные убеждения Ломбарди на самом деле отражало второе утверждение. Хороший тренер в любом виде спорта или в любой другой области знает, что первая установка рано или поздно га¬рантирует провал, потому что сама по себе победа лежит за пре¬делами нашего контроля, в то время как подготовку к ней мы можем контролировать на все сто процентов. А каков краеуголь¬ный камень подготовки? Миссия.
Миссия, обращенная к миру противника
Миссия должна быть адекватной. Что такое адекватная миссия? Прежде всего, она должна обращаться к миру противника. Мис¬сия политического деятеля и лидера должна обращаться к миру его избирателей. Миссия делового человека должна обращаться к миру клиентов или потребителей. Миссия участника перегово¬ров должна обращаться к миру команды, сидящей по ту сторону стола. Если ваша миссия обращается к миру избирателей, потре¬бителей или противной стороны, это позволит им ясно увидеть особенности и преимущества, которые вы, ваш продукт или сер¬вис могут им предложить. На переговорах наше заявление о мис-
Фундамент успеха I 91
сии должно относиться к миру противника. Это — основной прин¬цип, позволяющий ясно и без ошибочных предположений уви¬деть мир противника, а также позволяющий ему с такой же ясно¬стью видеть ситуацию и действовать.
Моя миссия — помочь людям открывать для себя наш мир и понимать, что этот мир — мир огромных возможностей, даю¬щий простор для воображения и являющийся неистощимым ис¬точником помощи и ресурсов. Мы делимся с людьми своими до¬стижениям и показываем им путь к успеху, демонстрируя модель организации нашей компании. Мы делаем это так, как уместно сейчас и будет уместно в будущем, когда на смену нам придут наши дети.
Когда несколько страниц назад вы прочли заявление о миссии художника, то, возможно, отметили в нем некоторые особеннос¬ти, но, скорее всего, тогда не обратили на них внимания. Теперь для этого пришло время. Пожалуйста, уделите пару минут тому, чтобы внимательно изучить это заявление. Наверняка вы отме¬тите, что оно совершенно и неизменно обращается к миру клиен¬тов. Оно не имеет ничего общего с тем, чтобы купить еще больше предприятий или заработать еще больше денег, и не потому что моему клиенту-художнику нравится играть со словами. Это не так. Недавно он сказал мне: “Миссия — это то, что я представляю собой в этом мире, что я хочу совершить прежде всего и как я хочу это совершить. Если бы пришел час моей смерти, я мог бы искренне сказать: это то, ради чего я хочу жить”.
Вспомните моего клиента, который собирался обсудить с вра¬чами состояние своей маленькой дочери. Его миссия состояла в том, чтобы помочь заведующему отделением новорожденных уви¬деть и решить, что, если он переведет девочку в другую больницу, ее жизни будет угрожать большая опасность. Эта миссия обраща¬лась к миру врачей. В адекватной миссии наш собственный мир должен быть второстепенным. Вы, конечно, можете спросить: если это — моя миссия, зачем же мне концентрироваться на ком-то дру¬гом? Затем что, если только вы не живете в полном одиночестве на необитаемом острове, ваша миссия состоит в том, чтобы концент-
92 I Сначала скажите “нет”
рироваться на ком-то другом. Этот другой — основа вашей жизни, являетесь ли вы политическим деятелем, врачом, пациентом, биз¬несменом или участником переговоров. Никогда не забывайте об этом. На переговорах вы по определению никуда не двинетесь без своего противника.
Все мы знаем фразу, которая сегодня является общеприня¬той в розничной торговле: “клиент прежде всего”. Хотел бы я уви¬деть предприятие розничной торговли, которое имело бы другой принцип работы и процветало при этом в течение длительного времени! Поэтому меня удивляет, на какие, собственно, долго¬срочные перспективы рассчитывают компании, которые подни¬мают вокруг себя ажиотаж и в то же время обслуживают своих клиентов из рук вон плохо. Хороший пример таких организаций — авиакомпании, судя по количеству жалоб, которыми буквально завалена Федеральная авиационная комиссия США.
Еще меня удивляют компании, которые модернизировали свои клиентские службы с помощью автоматических телефонных информационных программ. Эти программы по большей части просто раздражают клиентов, бесконечно повторяя одни и те же магнитофонные записи. Когда рынок остынет, эти компании ждут сюрпризы: появятся победители и проигравшие. И я знаю, на кого поставить.
Если говорить о долговременной перспективе, мы кладем прибыль в свой банк именно тогда, когда ставим клиента на пер¬вое место. Здесь есть прямая аналогия с переговорами: ставя про¬тивника на первое место в своей миссии, мы увеличиваем свои шансы заключить хорошую сделку. Таким образом, можно полу¬чить огромную — или, по крайней мере, солидную — прибыль, всего лишь стремясь душой и сердцем проникнуть в мир против¬ника, в его бизнес, в его потребности, требования, надежды, опа¬сения и планы. Ваша миссия должна помочь ему увидеть и ре¬шить, что вы строите и обслуживаете машины, которые лучше всего решат его проблемы, и продаете их по самой конкуренто¬способной цене. Это далеко не то же самое, что намерение про¬дать десять тысяч машин в течение текущего финансового года. Если ваши машины действительно лучшие, вы можете продать и больше десяти тысяч, но концентрироваться на этом — значит счи-
Фундамент успеха I 93
тать, что прибыль важнее эффективности, и думать, что наш мир — важнее мира противника. Это ни к чему не приведет.
А теперь давайте вспомним компанию, которая стояла на гра¬ни банкротства, потому что теряла 100 тысяч долларов на каж¬дой поставке. Проблема заключалась не в низкой цене; проблема была не в издержках. Она состояла в том, что компания крайне неудачно провела переговоры со своим основным клиентом. Она позволила противнику снизить цену до уровня ниже себестои¬мости. Давайте подумаем, какой могла бы быть миссия компа¬нии на переговорах в такой сложной ситуации.
“Пересмотреть условия контракта”. Ну да, компания, конеч¬но же, хотела пересмотреть условия этого контракта.
“Снова получать прибыль”. Конечно, руководство, служащие и акционеры хотели, чтобы компания снова стала прибыльной.
Но такие подходы никогда бы не сработали, потому что не обращались к миру другой компании, с которой был заключен этот роковой контракт и которая абсолютно не была обязана его пересматривать. Вместо двух этих утверждений, направленных на себя, компания разработала для новых переговоров следую¬щую миссию, учитывающую интересы клиента:
Помочь руководству [других компаний]увидеть нашу компанию как обновленную организацию, в которую влились новые силы и которая намерена повысить собственную эффективность и про¬изводительность не только для собственного блага, но и на бла¬го всей отрасли промышленности, став более эффективным и компетентным поставщиком продукции в этой отрасли.
И она смогла выполнить эту миссию.
Помните нашего спортсмена-старшеклассника из третьей главы, который выбирал подходящий колледж? Его миссия со¬стояла не в том, чтобы “попасть в хорошую спортивную програм¬му, быть замеченным профессионалами, а потом благодаря это¬му подписать контракт на пять миллионов долларов”. Он не собирался уходить в профессиональный спорт и четко знал это. Его миссия также была не в том, чтобы “попасть в академичес¬кую школу высшего уровня, получить высшее образование в пре-
94 I Сначала скажите “нет”
стижном месте и потом благодаря этому зарабатывать большие деньги”. Также его миссия не в том, чтобы “уехать как можно дальше от дома”. Два последних варианта можно было бы рас¬сматривать, но все это были бы неверные миссии, потому что все они обращались бы к его собственному миру. Адекватной для него была такая миссия: стать для тренера таким спортсме¬ном, который готов приложить все усилия для полного успеха команды. Миссия антрепренера танцевального коллектива на переговорах с руководством театра тоже состояла не в том, что¬бы получить еще одну неделю гастролей и увеличить доход кол¬лектива. Она была и не в том, чтобы гарантировать комиссион¬ные антрепренеру и увеличить его личный доход. Она состояла в том, чтобы убедить директора театра увидеть и решить, что выступление именно этой танцевальной группы поможет зри¬телям ее театра и общественности ее города получить новый ценный культурный опыт, а также помочь ей самой выполнить миссию ее собственного театра.
Во время интервью с новым работодателем ваша миссия мо¬жет состоять в том, чтобы заставить его увидеть и решить, что вы честны и обладаете нужными качествами, что вы — именно тот че¬ловек, который необходим его компании и который может вывес¬ти ее бизнес на новый уровень. Если вы — агент по продаже недви¬жимости, ваша миссия может состоять в том, чтобы помочь продавцу увидеть и решить, что в его долговременных интересах — принять ваше предложение на тех условиях, которые вы готовы гарантировать ему сегодня. Если вы — слесарь-сантехник, ваша миссия может состоять в том, чтобы убедить заказчиков в том, что вы поможете им успешно завершить проект, потому что обладаете профессиональной квалификацией, используете материалы и обо¬рудование самого высокого качества и гарантируете своевремен¬ное выполнение работ. Если вы — агент бюро путешествий, ваша миссия может состоять в том, чтобы помочь туристам увидеть и решить, что ваши знания и опыт в этой области и внимание к дета¬лям могут повысить качество их путешествия.
А что же сам Джим Кэмп, автор этой книги? Моя миссия со¬стоит в том, чтобы помочь людям стать более успешными. Я делаю это, ясно и выразительно описывая все аспекты своей системы,
Фундамент успеха I 95
классифицируя принципы переговоров, основанных на принятии решений. Когда я спрашивал некоторых своих клиентов о том, имеет ли смысл этот проект, некоторые сомневались, можно ли успешно выполнить подобную миссию с помощью одной книги. Это сомнение заставило меня снова вернуться к своей миссии и подумать о ее ключевом слове, а именно — о слове “возможность”.
