20 I Сначала скажите “нет”
Возможно, некоторые читатели думают так: “А как насчет слова “противник”, которое вы, господин Кэмп, используете? Мне оно не нравится. Переговоры — это не война”. Да, это не война. И хотя я понимаю, что слово “противник” может вызывать противоречи¬вые ассоциации, я определяю его как “уважаемый оппонент”. Вы ведете переговоры с уважаемым оппонентом. Я использую слово “противник” прежде всего для того, чтобы противостоять слаща¬во-сентиментальной идее, будто бы ребята с той стороны стола хотят быть вашими друзьями и даже делают вид, что они действи¬тельно ваши друзья.
Ну, конечно же, “выиграть-выиграть” звучит здорово! Имен¬но поэтому этот подход настолько опасен, и именно поэтому вы должны быть очень осторожны. Если вы ведете переговоры через забор с соседом о том, когда пора начинать готовить угли для об¬щего барбекю, подход “выиграть-выиграть” может сослужить вам хорошую службу. Но в схватке с жесткими, закаленными мастера¬ми переговоров в реальном деловом мире нужно другое оружие.
Переговоры, основанные на эмоциях, и переговоры, основанные на решениях
Это похоже на сумасшествие. Во многих корпорациях сотрудни¬ки отдела продаж придерживаются парадигмы “выиграть-выиг¬рать” и, следовательно, в отчаянных попытках “делать бизнес” при каждой возможности идут на компромисс. В то же время агенты по закупкам всех мастей и отделы закупок множества компаний имеют прекрасную подготовку в рамках одной из теорий управ¬ления системой поставок. Но эти подходы разработаны только для того, чтобы брать верх над продавцами, действующими со¬гласно модели “выиграть-выиграть”. Осознают ли управляющие высшего ранга это противоречие, этот абсурд? Понимают ли они, что и модель “выиграть-выиграть”, и концепция PICOS обрече¬ны на провал в силу их внутренних недостатков?
Мою точку зрения прекрасно иллюстрирует одна реальная ис¬тория. С одной стороны стола переговоров — не очень большая ком¬пания, которая продает продукт, необходимый для разработки слож¬ных современных технологий. Назовем эту компанию Euphoric.
Введение I 21
1
С другой стороны — подразделение транснационального гиганта, ко¬торый поставляет химическое соединение, необходимое для произ¬водства продукции Euphoric. Назовем этого поставщика Worldwide. В этих переговорах Worldwide обратилась к Euphoric с просьбой пересмотреть контракт на поставку ее патентованного химического соединения. Это соединение производится на основе нефти, а зна¬чит, в связи с повышением мировых цен на нефть его производство стало намного более дорогостоящим. Компания Euphoric отказалась пересмотреть контракт. Сделка — это сделка, сказала она. В ответ Worldwide приостановила поставки химического соединения, без которого Euphoric пришлось бы остановить свое производство.
Насколько бы возросла себестоимость единицы продукции Euphoric, если бы она удовлетворила просьбу Worldwide? Где-то центов на пятнадцать. Какова розничная цена единицы продук¬ции Euphoric? Немного больше 2000 долларов.
Эти цифры — вовсе не опечатки. Битва разгорелась по пово¬ду увеличения на пятнадцать центов себестоимости продукции, которая затем продавалась по 2000 долларов за единицу. Чем, скажите на милость, можно объяснить подобную слепоту? Это очень просто. Worldwide, как и все продавцы, настолько привык¬ла при первой же возможности идти на компромисс во имя моде¬ли “выиграть-выиграть”, что боялась настаивать на справедли¬вой цене за свой патентованный продукт. В то же время ребята из отдела закупок Euphoric рисковали десятками миллионов дол¬ларов только потому, что, как и все отделы закупок, они слепо стремились при любой возможности взять верх над противни¬ком — приверженцем подхода “выиграть-выиграть”. Обе сторо¬ны оказались в эмоциональной ловушке, загипнотизированные абстрактными теориями переговоров, и ни одна из них не была в состоянии принимать адекватные решения. В конце концов просьба Worldwide была удовлетворена, потому что это было лучшим решением для обеих компаний, но переговоры оказались исключительно долгими, запутанными и дорогостоящими.
Эта книга — опровержение всех подобных подходов к пере¬говорам, основанных на эмоциях. В качестве альтернативы я пред1 ставляю на ваше рассмотрение модель переговоров, основанную на решениях. Надеюсь, вы в конце концов согласитесь: отличия
22 I Сначала скажите “нет”
между этими моделями очевидны и сделать между ними выбор довольно легко.
Когда-то я служил в военно-воздушных силах. Сначала в классной комнате, а затем на практике в кабине пилота, решение за решением, ошибка за ошибкой, я учился тому, что не могу не¬посредственно управлять действиями и решениями противника. Но, приобретая определенные привычки, я могу лучше управлять своей оценкой противника. Постепенно такая оценка становится все более точной и адекватной. Хорошие навыки принятия реше¬ний позволяли мне сохранять контроль за ситуацией и благода¬ря этому достигать желаемых результатов. Подобным образом я не мог абсолютно управлять своими эмоциями — и никто этого не может, но я мог держать их под контролем. С помощью скру¬пулезно отработанных поведенческих привычек я мог сделать так, чтобы они не слишком сильно влияли на мои действия. Именно так хирург или любой другой профессионал изучает свое ремес¬ло: с помощью практики, исследований, принимая верные и не¬верные решения, корректируя неверные. А потом — опять прак¬тика, опять исследования, опять решения, опять анализ…