Теперь представим себе, что мы начали волноваться, позво¬лили обвести себя вокруг пальца и немедленно предложили про¬тивнику самую низкую оптовую цену на партию в 33 000 единиц продукции в ожидании, что он ухватится за эти цифры, после обеда подпишет контракт, а вечером мы все вместе откроем шам¬панское. А теперь представьте себе, что он не ухватился за эти
Успокойте свои мысли, освободите сознание I 149
цифры, — а он за них наверняка не ухватится, потому что шам¬панское может подождать, а он играл в эту игру уже миллион раз. Вместо этого он возвращается после перерыва и объявляет, что решил распределить свой заказ между несколькими поставщи¬ками. Кроме того, он ошибся в расчетах: оказалось, что ему нуж¬но не 33 тысячи единиц продукции, а только 10 тысяч. При этом он хочет, чтобы мы продали ему только 3 тысячи единиц, но по той же невероятно привлекательной цене, на которую мы только что согласились, когда обсуждали заказ на партию, в десять раз большую. Кроме того, он тонко намекает, что будет очень разоча¬рован, если мы не согласимся на эту цену, если мы скажем “нет”.
И что нам теперь делать?! И каковы наши эмоции? И какую пользу принесли нам позитивные ожидания? Если существует классический маневр, к которому так любят прибегать большие транснациональные корпорации и проницательные торговые агенты во всех областях бизнеса, чтобы воспользоваться преиму¬ществом обеспокоенного противника, то он именно таков. Создай¬те позитивные ожидания с помощью чисел со множеством ну¬лей, а потом начните выдвигать всевозможные “если”, “и” и “но”.
С ожиданиями связана еще одна история. Несколько лет на¬зад я тренировал небольшую компанию. Ее уставный капитал составлял всего 8 миллионов долларов. Она вела переговоры с очень крупной ирландской фирмой. Команда моего клиента из четырех человек полетела на встречу в Ирландию, и это обошлось фирме примерно в 20 тысяч долларов — не так уж мало для такой небольшой компании. Когда они прибыли на место, ирландцы внезапно оказались очень заняты и недоступны. Дешевый трюк? Возможно. В любом случае у многих перспектива этой встречи вызвала бы позитивные ожидания и, пережив подобное разоча¬рование, они начали бы думать примерно так: “Но ведь мы уже здесь и не хотим, чтобы эта поездка прошла впустую”. Кто знает, какое решение они приняли бы… Но, собираясь на эту встречу, члены моей команды освободили сознание и не имели больших ожиданий, поэтому просто сказали: “Да ну, это не имеет значе¬ния”. Они развернулись и на следующий день улетели домой. Через неделю они написали вежливое и спокойное письмо, в ко¬тором выражали понимание, что случаются непредвиденные об-
150 I Сначала скажите “нет”
стоятельства, предлагали новую повестку дня и приглашали ир¬ландскую команду прилететь на следующую встречу к ним. Ир¬ландцы так и поступили.
Да, позитивные ожидания необычайно приятны, необычайно позитивны. Они вызывают очень приятные чувства. Кто же не хо¬чет надеяться на лучшее? Я сотрудничал с одним клиентом, кото¬рому было особенно тяжело избавиться от позитивных ожиданий. Во-первых, в старших классах школы и в колледже он играл в тен¬нис, и все его тренеры расхваливали преимущества позитивных установок. “Позитивные установки” — прекрасное выражение, но для меня это всего лишь другой, более соблазнительный и завуа¬лированный способ сказать “позитивные ожидания”. На перегово¬рах даже позитивные установки опасны. Они очень быстро пре¬вращаются в нужду, в позитивные ожидания. Когда я обучаю освобождению сознания, я имею в виду именно освобождение со¬знания. И это нелегко.
Негативные ожидания не менее убийственны
А что же негативные ожидания? Как насчет “черной полосы”, се¬рии неудач или вереницы упущенных сделок? Каково эмоцио¬нальное состояние тех, кто увяз в этой трясине? Если только они не исключительно осмотрительны, они пугаются и их перепол¬няют эмоции. Очень вероятно, что изначальные позитивные ожи¬дания теперь уступили место негативным, которые ужасно изма¬тывают нас и истощают наши силы. На ум приходит леденящее кровь слово на букву “п”: провал. Несомненно, негативные ожи¬дания до некоторой степени повинны в том, что это случилось с нами; но с участниками переговоров, прежде всего с теми, кто работает в области прямых продаж, такое иногда случается.
Как мы видели, противник на переговорах может пытаться вызвать у нас позитивные ожидания. Также он может пытаться вызвать негативные ожидания еще до того, как переговоры по-на¬стоящему начались. Рассмотрим следующую сделку: крупный за¬казчик хочет купить некий станок, который обычно продается за 1,7 миллиона долларов. Иногда он вступает в кооперацию с дру¬гой компанией, которая покупает партии из нескольких таких стан-
Успокойте свои мысли, освободите сознание I 151
ков. Он знает, что при большом заказе оптовая цена этого станка составляет 1,3 миллиона долларов. Теперь он хочет купить по той же самой оптовой цене только один станок и оговаривает это как особое условие в самом начале переговоров с поставщиком. Нео¬пытный участник переговоров, услышав такое условие, немедлен¬но начинает испытывать негативные ожидания. Он думает, что сделка либо вообще не состоится, либо ему придется дать такую огромную скидку, что лучше бы этой сделки вообще не было. Тем временем подготовленный участник переговоров не имеет ника¬ких ожиданий по поводу окончательной стоимости станка. Подго¬товленный участник переговоров относится к этим ранним циф¬рам так, как они того и заслуживают: как к предварительным цифрам, не имеющим никакого реального значения. Подготовлен¬ный участник переговоров знает, что в его миссии ничего не гово¬рится о необходимости разорять свою компанию только потому, что этого хочет противник. Поэтому он говорит: “Нам очень жаль, но мы не можем продать один станок за 1,3 миллиона долларов никому, даже вам, хотя мы очень хотели бы с вами сотрудничать. Может быть, вы попробуете купить подержанный станок у ваших друзей из другой компании или попросите их внести еще один ста¬нок в их следующий заказ, а потом купить его у них. Это может занять некоторое время, но может быть, вас это устроит?”