Думаю, читатель понимает, о чем я говорю. Каждый может вспомнить ситуацию, когда предпочитал иметь дело с неприят¬ным, но эффективным человеком, а не с милым, но неэффектив¬ным. Какое отношение имеет дружба к принятию верных реше¬ний в бизнесе и на переговорах? Абсолютно никакого. Как вскоре станет совершенно ясно, в отношениях с противником я пропа¬гандирую уважение и постоянную вежливость, и обучаю этому всех своих клиентов. Для них это обязательно. Но подобная прак-тика не имеет ничего общего с тем, чтобы спасать противника от
74 I Сначала скажите “нет”
ответственности за его собственные решения только ради друж¬бы или из чувства собственной важности. Большинство деловых людей, если они остановятся на секунду и тщательно обдумают этот вопрос, согласятся, что дружба в бизнесе — следствие дли¬тельных и эффективных деловых отношений. Принимать реше¬ния на основе предположения, будто бы противник ищет вашей дружбы, ошибочно. Он, намного более вероятно, предпочел бы вашу эффективность.
Зачем перегружать деловые отношения кучей эмоциональ¬ного багажа, в том числе и чувством вины, которое может быть побочным продуктом дружбы? Это не работает и не окупается. Если контракт является результатом удачного решения, весьма вероятно, что возникнут длительные деловые отношения, неза¬висимо от того, играете вы в теннис со своим противником или нет. Если контракт — результат неудачного решения, длитель¬ных отношений не будет — да и не может быть. И не важно, сколь¬ко партий вы уже сыграли.
Следующее решение
Страх задеть чувства других людей, не понравиться кому-то или разрушить длительные отношения — причины, по которым мы боимся сказать “нет”. Еще одна причина — страх принять непра¬вильное решение.
“Нет” — весьма определенный ответ и весьма определенное решение. А что, если оно неверно? Такая перспектива приводит людей в ужас. Страх принять неверное решение — одна из са¬мых изматывающих эмоций. Она лежит в основе всех мотивов принятия решений. Неопытные или дезориентированные учас¬тники переговоров полагают, что если они скажут “нет”, то ока¬жутся запертыми в рамках неверного решения, а если скажут “может быть”, то защитят себя от него. Со всех сторон нас терза¬ют сомнения:
“Стоит ли заключать эту сделку?” “Все это выглядит слишком хорошо”. “Возможно, я смогу получить больше”.
Сначала скажите “нет” I 75
“Почему они так легко соглашаются?” “Известно ли им что-нибудь, чего не знаю я?” “Это не может быть правдой”. “Как мне избежать этого?”
Я, вы или любой другой деловой человек может продолжать этот список бесконечно. Нет сомнений, что обычный участник пере¬говоров со всех сторон окружен сомнениями. Страх принять не¬верное решение связан со страхом неудачи, глубоко укоренив¬шимся в большинстве из нас. В школе мы боялись неправильно ответить и выглядеть глупо, потому что другие дети могли над нами смеяться. В деловом мире неправильный ответ — непра¬вильное решение — может иметь гораздо более серьезные по¬следствия, поэтому мы живем в постоянном страхе перед невер¬ными решениями, и этот страх сковывает нас по рукам и ногам. Ненужный страх принять неудачное решение — основное пре¬пятствие на пути к удачным решениям.
Как избавиться от страха совершить ошибку? Я отвечу на этот вопрос другим вопросом: что на самом деле происходит, когда мы принимаем неудачное решение? Мы принимаем другое ре¬шение, потом третье, потом еще одно и еще. Переговоры — это последовательность решений. Когда — не если, а когда — мы при¬нимаем неудачное решение, то вслед за ним просто принимаем решение лучше. Понимание этого простого принципа развяжет вам руки на переговорах. Или, как говорил моему сыну инструк¬тор в школе военных летчиков: “Лейтенант Кэмп, вы, конечно же, иногда принимаете в этом самолете неудачные решения, но не волнуйтесь. Пока вы вообще в состоянии принимать решения, неудачные можно исправить”.
Примите ответственность за неудачное решение, вынесите из него урок, исправьте ошибку и продолжайте бесстрашно и упорно двигаться вперед, потому что от верного пути вас отде¬ляет всего лишь одно решение. Но эта ориентация и этот под¬ход требуют дисциплины и твердой уверенности в себе, потому что быть правым для большинства из нас очень важно. Это — очень сильная потребность, нужда, и, как любую другую нуж¬ду, ее нужно преодолеть.
76 I Сначала скажите “нет”
Однажды один мой клиент вел переговоры с довольно круп¬ной компанией, название которой представляет собой знамени¬тую аббревиатуру. Эта компания собиралась купить у моего кли¬ента некую высокотехнологичную продукцию, требуя при этом скидку в размере 28%. Несмотря на то, что моему клиенту такая скидка позволяла всего лишь покрыть свои производственные издержки, представитель моего клиента согласился. Когда его босс узнал об этом, он позвонил мне, собираясь отказаться от моих услуг в качестве консультанта по ведению переговоров, — и он так и должен был поступить. Меня спасло только то, что со мной тоже никто не советовался по поводу этой благотворительной акции. Уступка в 28% была неудачным решением, ужасным ре¬шением, катастрофическим решением. Но это был не конец све¬та. На следующей неделе мой клиент снова обратился к против¬нику, вновь начал переговоры и сказал, что не сможет поставлять продукцию по такой низкой цене: “Сожалею, но это соглашение было серьезной ошибкой”. В конце концов противник согласил¬ся на гораздо меньшую скидку.