Но разве противника в подобном случае нельзя обвинить в том, что он спас моего клиента, пересмотрев условия контракта? Я не знаю, я не был посвящен в его размышления. Может быть, он нас спасал. А может быть, просто принял осмотрительное де¬ловое решение. Я склонен предполагать последнее, ведь я гово¬рю об осторожной и дальновидной компании, но не могу этого доказать. Все может быть. Но что, если бы эта компания сказала: “Что это значит? Вы уже согласились со скидкой в 28%, и мы не собираемся от нее отказываться”? Мой клиент мог убрать со сце¬ны старую команду, взять новую, и новая команда сказала бы: “Очень жаль, mea culpa*, мы очень старались, но мы не можем работать с вами по этой цене. Она слишком занижена. Давайте с этого и начнем”.
Что бы произошло потом? Мы снова вступили бы в перего¬воры. Но слишком часто, компании, обремененные невыгодны¬ми контрактами, заключенными в стиле “выиграть-выиграть”,
Моя вина (лат.) — Прим. пер.
Сначала скажите “нет” I 77
даже не рассматривают возможности их пересмотра. Это дур¬ной тон, говорят они. Они понимают, что эти контракты невы¬годны, но ничего не делают, пока не грянет буря. Я видел это множество раз.
В недавней хронике бизнеса есть две классические истории об изменении неудачных решений. Несколько лет назад Coca-Cola решила, что ей нужно изменить формулу своего продукта и вы¬вела на рынок “Новую колу”*. Неудачное решение, ужасное ре¬шение, катастрофическое решение, невероятно убыточное реше¬ние. Но это был не конец света. Компания просто отменила свое решение. (А может быть, это первое решение на самом деле было невероятно хитрым маркетинговым ходом? Я слышал такое мне¬ние: компания просто сделала вид, что заменила классическую формулу Сока Cola формулой “Новой колы”, чтобы напомнить нам, как мы любим Настоящие Вещи. Что бы это ни было — гру¬бая ошибка или уловка — она хорошо сработала. Позднее прода¬жи поднялись, а вместе с ними выросла и капитализация компа¬нии. С 1985 года доход компании увеличился с 9 миллиардов почти до 100 миллиардов долларов.)
А вот еще один гигант, Microsoft. В течение многих лет ком¬пания недооценивала Интернет, и была чертовски не права. Когда Билл Гейтс понял свою ошибку, он в мгновение ока раз¬вернул свою гигантскую компанию из пятнадцати тысяч слу¬жащих на 180 градусов. В течение девяноста дней каждый от¬дел Microsoft поставил перед собой новые цели с учетом важности Интернета. Как бы мы ни относились к Гейтсу, нельзя не признать, что это был невероятный пример лидерства в биз¬несе. Он не собирался упорно следовать неудачному решению (вернее, его отсутствию). Он сделал крутой поворот, и никто не перестал его уважать.
* New Coke — грандиозный проект запуска нового напитка и новой торго¬вой марки, предпринятый компанией “Кока-кола” с целью ревитализа-ции одноименного бренда. Проект встретил ожесточенное сопротивление потребителей, расценивших его ни много ни мало как покушение на тра¬диционные американские ценности, и был свернут под давлением обще¬ственности. — Прим. пер.
78 I Сначала скажите “нет”
В последний раз
При любой возможности включайте “нет” в переговоры. Не бой¬тесь этого слова, поощряйте его. Вы не воспринимаете его как лич¬ное оскорбление, потому что не испытываете нужды. Вы пони¬маете, что любое “нет” обратимо. В тот момент, когда вы действительно усвоите этот принцип системы Кэмпа, вы станете проводить переговоры намного более успешно. Как только вы пе¬рестанете беспокоиться, не заденет ли ваше поведение чьих-то чувств, как только вы прекратите пытаться спасать противника, вы станете проводить переговоры намного более успешно. Как только вы поймете честность и силу “нет”, вы сделаете большой шаг прочь от переговоров, основанных на эмоциях, в направле¬нии переговоров, основанных на решениях.
Если вы не научитесь принимать “нет” противника, то слиш¬ком часто будете сжигать мосты и не сможете возвращаться за стол переговоров. Нет ничего — абсолютно ничего — более важ¬ного для успешных переговоров, чем с самого начала с полной ясностью понимать, что “нет” — совершенно нормальный и допу¬стимый ответ за столом переговоров. Ни в коем случае не вос¬принимайте “нет” как отказ вам лично. Считайте это слово чест¬ным решением, которое можно обсуждать и, возможно, изменить. Поймите, даже самое грубое “нет” лучше “может быть”, которое ни о чем не говорит, а также лучше “да”, вообще непригодного для начала. Бросьте вызов обманчивой утонченности, основан¬ной на эмоциях системы “выиграть-выиграть”, которая в лучшем случае ни к чему не приведет, а что более вероятно, превратит вас в наивного простофилю.
Если ваш противник исповедует подход “выиграть-выиг¬рать”, это может оказаться довольно сложной задачей. Но если вам это удастся, вы будете поражены тем, как право сказать и услышать “нет” очищает атмосферу за столом переговоров. Если ваш противник — проницательный, хорошо подготовленный и опытный мастер, он станет проявлять к вам больше уважения. Если ваш противник — наивный последователь подхода “выиг¬рать-выиграть”, он почувствует себя в безопасности. Он сможет честно сказать вам “нет”, вы примете это с благодарностью, и он