14 I Сначала скажите “нет”
проницательные мастера переговоров в любой сфере бизнеса по¬нимают, что восторженный приверженец ведения переговоров по модели “выиграть-выиграть” — легкая добыча. Крупные корпо¬рации часто следуют одной, все более и более популярной стра¬тегии ведения переговоров, известной в деловом мире под аббре¬виатурой PICOS. Она разработана с единственной целью — дурачить наивных приверженцев подхода “выиграть-выиграть”.
Вот одна поучительная история, которую я услышал в нача¬ле 90-х, когда основным игроком в отделе закупок General Motors был человек по имени Хосе Игнасио Лопес де Арриотуа. Многие читатели, возможно, помнят Лопеса в связи с его переходом в Volkswagen в 1992 году. Тогда это событие широко обсуждалось в прессе. Среди всего прочего его обвиняли в том, что он украл коммерческие секреты GM. Федеральное правительство обвини¬ло его в промышленном шпионаже, но он все еще уклоняется от экстрадиции в Испании. Лопес и его команда из GM разработали программу PICOS, или Программу совершенствования и опти¬мизации цен поставщиков (Program for the Improvement and Cost Optimization of Suppliers). Я также встречал другую расшифров¬ку этой аббревиатуры: оптимизация стоимости приобретаемой продукции. Выбирайте сами, что вам больше нравится. Широко разрекламированная идея этого “метода оценки” состояла в том, чтобы помочь поставщикам снизить их издержки на проектиро¬вание и производство продукции, которую они поставляли GM. Снижая издержки поставщиков, GM снижала их цены и, следо¬вательно, собственные издержки.
Но что же плохого в том, чтобы помогать поставщикам сни¬жать издержки? Это — подход “выиграть-выиграть”, не так ли? Без сомнения, для GM это было именно так: если отбросить всю риторику, “финансовая оптимизация” была всего лишь полити¬чески корректным названием выкручивания рук поставщикам. Это был тщательно продуманный, систематически культивируе¬мый, чрезвычайно эффективный способ, позволяющий гиганту автомобилестроения снижать издержки, оказывая давление на тысячи своих поставщиков, не обращая никакого внимания на то, каковы для них последствия такого подхода. Если поставщик просто падал замертво или был не в состоянии соблюдать усло-
Введение I 15
вия контракта, на его место тут же приходил другой, который полагал, что сможет каким-то образом выжить, согласившись на такие мизерные цены. PICOS и его риторика в стиле “выиграть-выиграть” прекрасно звучали в теории, но на практике этот под¬ход стал катастрофой для многих компаний.
Сегодня подобные программы финансовой оптимизации, или “управления поставками”, как их еще называют, разрабатывают несколько ведущих школ бизнеса. И я не удивлюсь, если их при¬меру последуют и многие другие, потому что GM и другим круп¬ным корпорациям такие программы принесли большой успех. Школа бизнеса, которая в курсе ведения переговоров обучает ман¬тре “выиграть-выиграть”, может также обучать, прямо в соседней аудитории, программе “управления поставками”, специально раз¬работанной для разрушения модели “выиграть-выиграть”! Про¬сто в голове не укладывается…
Всего за пару недель до того, как начать писать эту книгу, я случайно услышал на одной из радиостанций Northwest Airlines интервью с исполнительным директором недавно созданной ком¬пании, которая разрабатывает программное обеспечение для “ин¬терактивной электронной торговли”. Этот человек хвастался тем, что программное обеспечение его компании помогает клиентам “взять верх над поставщиками”. Он прямо так и сказал. Но это лишь верхушка айсберга. Скоро Интернет ускорит рост огромных заку¬почных конгломератов — альянсов, располагающих миллиардами долларов. Это позволит конкурентам объединить свои покупатель¬ные возможности и снизить цены поставщиков, добавив еще один инструмент к своему арсеналу финансовой оптимизации: “Если ваши условия нас не устроят, мы проведем конкурс в Интернете на самое выгодное ценовое предложение”. Я понятия не имею, как все это будет выглядеть в предстоящие годы, но уверен, что “важ¬ные шишки” получат еще больше преимуществ.
Избегайте нежелательных компромиссов
Какой же яд таится в этой большой лжи под названием “выиг¬рать-выиграть”? Вы, несомненно, слышали об этом смертельном трюке: он называется компромисс. На переговорах многие исполь-
16 I Сначала скажите “нет”
зуют игру “выиграть-выиграть” для того, чтобы неявно провоци¬ровать неосмотрительного противника на подрывающий его силы ранний компромисс. А противника, в свою очередь, мантра “вы¬играть-выиграть” почти программирует совершить эту фаталь¬ную ошибку. Многие лицемерные мастера переговоров не пой¬дут на компромисс сами, но потребуют, чтобы это сделали вы. (Если речь идет об отделах закупок крупных корпораций, их ком¬промисс, возможно, заключается в том, что они покупают у вас, а не у кого-то другого.) И при этом они все время улыбаются. GM приобрела заслуженную репутацию жесткого и запугивающего партнера. Поэтому все другие большие компании при работе с поставщиками стараются использовать демагогию “выиграть-выиграть” еще усерднее. Они спекулируют на нашей старомод¬ной общеамериканской привычке имени Дейла Карнеги “приоб¬ретать друзей и влиять на людей”. Они говорят: “Давайте объединяться, ведь мы партнеры”. Они спекулируют на прове¬ренной временем американской традиции переговоров между предпринимателями и профсоюзами об условиях труда. На са¬мом деле почти каждая новая публикация по переговорам — де¬сятки, если не сотни, книг, в том числе академические тексты и популярные брошюры в мягкой обложке, — очень похоже струк¬турируют свои теории и советы вокруг законных, проходящих в соответствии с предписанными нормами переговоров между пред¬принимателями и профсоюзами. (См. Национальный акт по тру¬довым отношениям 1935 года – the National Labour Relations Act) Переговоры нужно вести честно, идти на взаимные уступки, дос¬тигать компромисса. Если на переговорах между предпринима¬телями и профсоюзами кто-то из участников ведет себя нечест¬но, другими словами, если он отказывается следовать модели “выиграть-выиграть”, — он может попасть в тюрьму. Поэтому не стоит удивляться, что в нашей стране многие адепты подхода “вы¬играть-выиграть” и их гуру прошли обучение и приобрели прак¬тический опыт именно в этой сфере.